經典的企業文化故事 篇一
1、很少有人離開這家窮公司
在這裏，我們是千金不換的一家人。
這家公司，算上辦公室妹妹和老總，24個人；沒有司機，沒有清潔工；保安是大廈統一聘請的，不用單獨付費；欠有外債若干，債主時時找上門來，好在都是斯文人；每隔三兩個月，就會拖欠一次薪水，但最遲三兩個月就能補上，並不少發。
很少有人離開這家窮公司就是這麼一家虧損的小企業，員工竟然十分穩定，三年來只有兩個人離職。我不是那兩個人之一。
為了省錢，辦公室用紙在雙面使用過後，都會被收集起來當廢品賣掉；圓珠筆沒水了，辦公室妹妹只會給我們更換筆芯；辦公區只有一本老版的破舊字典，誰需要誰用，用完還要放到原處，免得下一個人要用時找不到……
老總做過一件最讓我們覺得丟臉的事：有一天他閒着無事，到樓上樓下兄弟公司亂逛。在一間公司裏，他發現人家書櫃裏擺着一排整整齊齊的辭海，頓時兩眼發光，不顧身價地問：“可不可以送我一本字典？”人家疑惑地看着他説：“可那不是新版本的啊。”這時我們老總説了一句讓我們丟人的話：“舊版的也行啊！”
“丟人啊！”我們七嘴八舌地跟他嚷，“就算你不顧自己的名聲，也得給我們留點面子吧！好歹也是個文化人！”
老總灰溜溜地躲回他的小隔間裏去了。我們辦公室場地有限，他沒有單獨的辦公室，大家就用幾個大衣櫃給他隔出了一個小空間，算是他的單間。有時我們開會就用這裏當會議室，他就只好在外邊的走廊上百無聊賴地晃悠。
舉辦集體活動時，兄弟公司要麼出去卡拉OK，要麼一起自助餐，老總和財務商量半天，決定帶大家去植物園踏青，又健康，又環保，關鍵是省錢。植物園門票一人五塊錢，老總還對財務千叮萬囑：“別買我的那份，我自己有公園年票。”
但是還有一個問題，我們這麼些人，怎麼去啊？公司有一輛麪包車，原是拉貨的，現在改拉人，但原來兼任司機的同事休假了，那輛車現在就是個擺設。
辦法都是人想的，於是中午午休，老總就被辦公室妹妹強行拉到樓底下練車去了，理由是全公司只有他開的車最大，是一輛七人座。他剛買那輛家庭用車的時候，我們還背地裏取笑他説，買這麼大的車，肯定是因為公司效益太差，他打算上班路上拉點活賺外快。
開始老總打死不同意，説自己沒有開面包車的經驗，不能把我們二十多號人的安危都系在他身上。但架不住辦公室妹妹的強勢，臨陣磨槍還是練了半個小時。半個小時後大家就一擁而上擠了進去，擠不下的就只好搭其他同事的車。
幸好，我們都有驚無險地到達了植物園。看完了盛開的鬱金香，大家就開始瘋玩。都是年輕人，打羽毛球，踢毽子，拍照，打撲克……老總喜歡足球，但公司只有一個排球，排球也能當足球踢啊，我們找了一塊草坪開始三人足球賽。
公司雖然窮，但老總業務需要應酬不少，時不時就能收到對方送來的各式禮物：春節的橘子，中秋的月餅，廣告上的洗髮水、礦泉水之類。無論收到什麼，通常的做法就是充公。於是有人送他一箱橘子，我們每人的桌子上就會多幾個橘子；送他一箱礦泉水，每人就會分一瓶；送他一盒月餅，嘿嘿，那就得看誰眼疾手快了。
老總説話愛用比喻，但常常會造成他意想之外的效果。有一次開會時他表揚了桃子。他説：“要想不斷進步，就要不斷學習，像海綿吸水一樣不斷吸收新的知識。你們看桃子就是這樣。”
有反應快的同事馬上接着問：“那不像海綿的像什麼呢？”
老總想了想：“像抹布。”
同事瞪着他：“你説誰像抹布？”
老總囁嚅：“我是説，我是説，人人都有可能有這種狀態啊。”
同事馬上回頭對他身邊的小組長嚴肅地説：“他説你有時像塊抹布一樣。”
老總滿頭大汗，我們則毫無同情心地狂笑……
來到這家公司之前，我跳槽5次，換過6家公司，從來沒見過一家公司這麼窮，卻有這麼多笑聲。
記得有一次我生病，副總和同事一個月來了三次。買的補品和水果，價錢不多，卻全都對症適用。他們都是細心温暖的人。
記得當初得知這裏有拖欠薪水的記錄時，我曾大吃一驚，對於這麼多同事居然還悠然自得地呆在這裏納悶不已。現在我也成了他們中的一員。
一個內心積極温暖的人，一定會有光明美好的前途。對於我們的窮公司，我有着一樣的信心和希望，在這裏我們是千金不換的一家人。
2、唯公司而非老闆
職業經理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發財的機會，也不是職業經理人的心態，不管大小股東，都是職業經理人服務的對象。在服務期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業經理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業並對股東負責的一羣人。因而在任何時候，都必須優先維護企業的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優先考慮市場問題。職業經理人是為企業服務，而不是為媒體服務。如果熱衷於上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的誇讚，而在於是否真正開好企業這條航船。如果心態稍一疏忽，就可能給企業帶來滅頂之災。
張學斌:唯公司而非老闆這一點黃宏生和他聘請的職業經理人很好地實踐了一把。
2001年，從海南椰樹集團進入創維的張學斌任中國區總裁，管總部的投資和人力資源，並分管彩電業務。僅一個月之後，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老闆黃宏生提出，成立彩電事業部，並且要這個事業部的經營權、人事權、財務權等，3000萬元之內。不需要老闆批准。
黃宏生同意了。但放權後的黃宏生一時不太適應，還是習慣性地佈置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，並直接指揮。張學斌和時任營銷總經理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業經理人將無法開展工作，企業也不用請職業經理人，花錢請職業經理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、祕書就可以做到。”
那次談話，成為創維實現職業經理人管理企業的標誌性事件。此後，“老闆做老闆的事情，經理人做經理人的事情”成為共識。張學斌説，自己並非貪戀權力，而是隻有有了這些權力，才能保障自己的職責可以順利履行。
“這是所有職業經理人面對的問題”
進入創維一個月之後，“當時公司很困難，公司的主業就是彩電，其他產業都還處於培育和投入階段，但彩電業務又那麼困難，公司人心浮動。”張學斌在做了兩個星期的調研之後，制訂出一個研發系統激勵方案。
“當時我就跟老闆講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是説我有權力慾望，這是從當時經營、業務的局面來講，要有一定的權力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權力是做好這些工作的必備條件，沒有權力，確實很難，所以當時才提出來要授權。當時的形勢逼人，我希望老闆的一些觀念要轉變，一定要跨過這個階段。一個企業需要做改變的時候，執行、落實到位最關鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結果，我相信這是所有職業經理人面對的問題。”
事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經深刻體會到職權明晰的重要性。“當時的海南椰樹雖然已經是一個有限責任公司，但帶有濃重的國有企業色彩，董事會和經營層的職權不是很清晰，他們不願意將職權劃分清楚。董事會也管具體工作，經營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”
“我希望董事長走過這條路”
“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得老闆很難答應，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。”讓張學斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權書上籤了字。
和這份授權書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。
張學斌首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業部，並且調整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結果是3個月就見效了。2001年創維彩電扭虧為盈，2002年進入行業排名前三。
顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權”密不可分。“但要權能否成功關鍵還是老闆要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權，你要人家不放的話你也要不到。老闆放權力度很大。在創維決策非常快，企業決策的機制靈活，職業經理人的意見大都能得到認可。”
“任職的創始人要分清雙重角色”
對於職業經理人所普遍關注的老闆與經理人的關係處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法。“我認為企業做大了，決策與執行分離是趨勢，如果老闆（董事）將大部分時間精力花在具體執行上，會影響決策的質量和機遇的把握。老闆主要應該在董事會、股東會層面發揮作用，而經理人要對經營結果負責任。董事會是制定公司的重大戰略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架後，就要讓職業經理人去承擔、去發揮。”
張學斌回憶，當時有不少“老闆”（執行董事）在他的手下任職，比如二老闆，還有其他一些創始人。“我就跟他們説，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權力者；但在經營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責；不是説你是老闆，我就向你負責，那就亂了。作為經營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和彙報。這就是老闆做老闆的事，經理人做經理人的事。即使你是老闆、是股東，但只要在經營層面上，那也只是經營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創業老闆，怎麼只給一個部門的副總經理？開始都很不習慣，但改革需要有個過程。”
“不管老闆在不在，我向董事會負責”
2004年黃宏生被拘事件之後，張學斌沒有老闆了嗎？“不，企業總是有老闆的，老闆是股東，股東是老闆，作為職業經理人，不管老闆在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批准。如果董事會認為目標有問題，可以進行調整、溝通。所以，不管老闆在不在，從總裁、CEO的角度來説，我是向董事會負責的。”
而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創維數碼控股董事局主席，針對這一職務，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對於公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老闆在不在是一樣的，老闆不在，有他的代理人，最後還是股東會表決。“區別只是在於，以前老闆在的時候，公司的重大戰略由他來主持，我接手這個職位以後，那麼就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”
企業文化的經典案例故事：華峯企業文化 篇二
“務實為本，創新為魂”是華峯的企業精神，華峯的企業文化是企業發展和進步的動力源泉。為了使華峯的企業文化能夠深入人心，《華峯》雜誌特開闢專欄陸續刊登企業文化案例故事，通過情景的真實再現，讓讀者真正感受到華峯企業文化所倡導的理念和精神。這些案例所講的故事雖然都是發生在企業裏的小事，卻件件真實，例例感人。為加深讀者的理解，我們在每個案例後面都進行了點評，以期引起讀者更深層次的思考和共鳴。
敢拼才會贏
2010年8月，剛走出大學校園的他躊躇滿志，懷揣着理想與抱負應聘到了剛剛成立的華峯集團聚酰胺事業部，從事設備管理工作。四年多來，他立足崗位，兢兢業業，不但圓滿完成了每年項目建設材料、維修材料的申報與驗收等工作，還積極參與各類技改項目和設備檢修，經過不懈努力，實現了設備管理從無到有，從有到不斷完善的跨越。他就是來自事業部設備動力系統的設備管理員蔡曉洲。
2014年11月，尼龍二期新增鍋爐項目開工。為確保工程質量，搶抓工程進度，蔡曉洲連續三個月蹲守現場，從材料採購、設備進現場，到管道預製安裝，全程跟蹤監督，認真校對圖紙，每道焊縫、每個支撐，小至螺絲墊片，他都要仔細檢查；管道試壓階段，他每天身上戴着安全帶，上管架、爬平台，不放過任何細節。一旦發現缺陷，他都會第一時間與承包商進行溝通，並嚴格整改，確保不出現一絲紕漏。在承包商眼裏，他喜歡“計較”，愛挑“毛病”。然而，正是他的高標準嚴要求，以及對待工作的一絲不苟，才保障了項目如期完工並順利投入運行。（王贇懷）
案例點評：
過去四年，伴隨企業的持續發展，華峯員工總數從4千餘人增長到8千餘人，大量有學識、有抱負的高校畢業生如潮般投入華峯的懷抱，為企業發展注入新的動力。蔡曉洲便是其中的典型代表，他勤勞、樸素，沒有初生牛犢的心浮氣躁，能吃苦，肯學習，一步步填補了工作經驗的不足，從而實現了個人的成長。（王升）
鐵臂“阿童木”
他於2010年3月加入華峯，在短短的5年時間裏，一步一個腳印，在平凡的崗位上做出了不平凡的成績。如今，他已是合成樹脂公司合成樹脂工廠B班的生產主管，帶領着一個120多人的團隊。近年來，他所帶領的班組連續3年獲得集團“最佳學習型班組”，並多次獲得公司年度“安全生產獎”；同時，他還肩負着集團團委組織委員、新材料公司團委副書記、合成樹脂工廠黨團支部書記等多項職務，他所在的黨支部連續3年被授予瑞安市“先進黨組織”稱號，並在2014年被集團評為“四星級黨組織”；此外，他個人還曾獲得温州市“優秀新居民”、瑞安市合理化建議一等獎等多項榮譽，並先後被評為集團“示範崗黨員”、“優秀團幹部”、“優秀青年”等。他就是2014年集團“崗位標兵”、合成樹脂工廠的“鐵臂阿童木”——童彬彬。
面對諸多榮譽，很多新人總是羨慕地問他：“有什麼竅門？”他總是笑笑説：“只要心繫崗位，把工作當做自己的事業去做，踏實努力，多學習多思考，機遇終究會來的。”可見他早已把個人的成長與公司的發展牢牢地捆綁在了一起。
有一次，他騎電瓶車回公司，為躲避路口突然出現的行人，自己摔了出去。當時正值夏天，身上衣服單薄，膝蓋和腳都被蹭掉了一大塊皮，到醫院做了簡單的處理後，他想到第一件事就是腳腫了沒法穿鞋，怎麼去上班？顧不上疼痛，他便上街買了雙超大碼的布鞋，就這樣穿着一瘸一拐地回到了崗位上，車間領導和同事都勸他回家休養，他笑着説“沒事，小傷，兄弟們都在上班，我在家不踏實”。那段時間，每逢上下班和飯點，人們經常會看到他被同事扶着一瘸一拐地走在廠區的路上。
五年來，童彬彬幾乎沒有請過假，為了班組的工作加班加點是家常便飯。他堅韌的意志力和樂觀的精神感染着身邊的人，特別是一起共事的兄弟，都打心眼裏佩服這位“小領導”，親切稱他“鐵臂阿童木”。（陳高偉）
案例點評：
對於童彬彬，身兼數職是律己奉公，諸多榮譽則是實至名歸。童彬彬的事蹟勉勵了廣大華峯人：“追求卓越，成功就會不經意間來到身邊！”（陳高偉）
徹夜檢修
2014年8月20日凌晨一點多，氨綸公司D車間的導熱油總進油分油缸DN250閥門不能打開，導致導熱油不能進去。在場的檢修人員嘗試了很多方法但還是不能打開。如果這閥門打不開導熱油進不去，則將直接影響D2車間投產。因此，排除異常迫在眉睫，檢修值班人員立即將情況向上彙報。
接到通知後，氨綸公司生產副總徐寧、D工廠廠長林凱、紡絲D2及機電主管紛紛趕赴現場。要知道他們前一天加班到很晚才回家躺下，而且此時正趕上狂風大作，暴雨如注。然而，這一切卻阻擋不了他們趕回廠裏的步伐。一到現場，在瞭解情況後，便立即商討出了第一套方案，將閥門閥蓋上的一圈螺栓均勻鬆開。確定方案後，大家一起開始動手，但費盡力氣將螺栓鬆開後閥門還是不能打開。後來，嘗試了各種方法，閥門依舊打不開。凌晨四點多，徐總再次召集大家，最後決定將整個閥門拆掉。雖然此時參檢人員通宵作業已疲憊不堪，但在徐總和林廠親臨檢修現場協調指揮下，全體檢修人員鬥志倍增，並以忘我的精神，全身心地投入到檢修作業中，最後閥門內螺桿密封面終於鬆動，導熱油“嘩嘩譁……”傾泄而入分油缸，大家心頭懸着的那塊石頭終於放下了。而此時已經是凌晨五點多，天空已經朦朦亮。徹夜檢修的人員稍做休息後，繼續奮戰在檢修一線……（趙豔倫）
案例點評：
一次檢修就是一次戰鬥，信心是取得勝利的關鍵；一次檢修更是一次證明，奇蹟是靠人去創造的。在檢修過程中，檢修人員不分晝夜，緊密配合，用自己的汗水和智慧譜寫了一曲檢修工作的讚歌。（趙豔倫）
“下”，是一種勇氣
近年，華峯普恩通過技改，生產線自動化水平得以大幅提升，隨之而來的人員崗位調整成了必然。切割車間平切組長俞春臨就是被調整中的一員，從一個組長“降”為一個平切機台操作工。
在調整初期，大家還擔心俞春臨也像有的基層幹部那樣覺得面上子上過不去，不能全心投入工作。後來證明，大家的`擔心是多餘的。很快，他便轉換了崗位角色，利用積累經驗的優勢，不但成了現任班組長的得力助手，還成了“傳幫帶”的老師傅。去年9月中旬，剛好是普恩公司訂單的高峯期，一批異形管訂單，由於工藝要求，只能用二維機切割，且規格種類繁多，剛好會CAD的同事也有其他安排抽不開身。為了順利生產，及時交貨，他白天在機台操作，晚上在家裏把圖紙繪製、編程好，第二天手把手地教會徒弟操作方法。就這樣，一個看似不能如期完成的非標定單，在他的努力下提前完成了。後來有人問他，是什麼樣的心態讓他能夠如此釋然，他説：“不是我做得不好，是有的同事比我做得更好，我在進步的時候，他們進步比我更快，能者居上是很自然的事情，真的沒什麼值得耿耿於懷的。”
正是這種胸懷，俞春臨得到了公司領導和同事們的認可，在年底公司優秀員工評選中，他以車間最高票進入篩選環節。（石銀燕）
案例點評：
俞春臨只是公司中眾多“能上能下”幹部的縮影。以前都説“下必有過，上榮下辱”，其實“下”是一種自然規律和工作需要，“下”得自然是一種心態，“上”與“下”其實是一種生態平衡和良性循環。只要進入這個良性循環，個人和公司才能充滿活力。（石銀燕）
默默無聞的質檢員
某天，當我提前上班，經過二樓走廊時聽到了切片機和拉力機運行的聲音，推開門一看，物檢組的同事林龍已經開始在工作了，於是，我隨口問了一句：“今天好早啊！”他回答説：“我每天都差不多這個時間到的。”
後來，跟其他的同事偶然聊起此事，技術研發的同事跟我講，他們有時做小試要加班，基本上每天早上7點左右就能看到林龍已經開始工作了。之後，我便特意進行了觀察，發現他每天早上7點左右就到公司了，中午也不休息，不管當天的工作有多忙，他都會嚴格按照要求完成任務。同時，他還十分關注5S情況，每天下班前，都會把工作區域打掃得乾乾淨淨。
閒聊中，我無意中問過他：“公司規定早上8點鐘上班，你怎麼每天都這麼早？中午還不休息，有時下班還要加班。”他的回答卻出乎我的意料：“我不是學化學專業的，知識和能力方面都比較薄弱，只有通過自己的努力和勤奮，才能彌補自身的不足，我要儘量抽出時間多學點東西。”
作為一個90後的男生，從他工作的表現來看，更趨向於70後80初的那一代人，吃苦肯幹。他對工作的態度認真嚴謹，處處嚴格要求自己，同時，他的這種精神深深地影響着身邊的同事們。（潘玉燕）
案例點評：
作為一名普通的質檢員，林龍這種積極、認真的工作態度是我進入華峯工作到現在第一次看到，讓我深受影響，值得同事們學習。（潘玉燕）
平凡人之平凡事
進入公司以來，我接觸到了許多陌生的面孔，但在和他們接觸了數月後，我也會與他們開起玩笑，我從他們的臉上看到了善意的笑容，感受到了包容的胸懷。而他，我總會親切的稱呼一聲“陳師傅”。他為人和藹，待人友善，與他相處多年的同事都説：“陳師傅，人很好的呢！”是的，確實很好。他雖然沒有驚天動地的業績，但卻在自己的崗位上默默無聞地奉獻着自己的一切。
不經意間，你會看見他忙進忙出。路燈不亮了，需要維修，食堂開水箱壞了，也需要維修……這裏接電源，那裏又要巡檢，每天的工作都十分繁忙。但是在他疲倦的臉上你還是會看到笑容。
記得在一次工作聯繫單上看到行車滑線急需維修，陳師傅在接到操作工報修之後，便立馬拉昇降車上去檢查，反覆查看之後發現，是由於2#拉彎矯和冷軋轉料時，行車滑線被鋼絲繩碰到，將扣件拉壞了，於是，他在把冷軋2#拉彎矯處的滑線扣件調換後，行車才正常運行。看似簡單的更換滑線扣件，但每次上行車維修的工作都是具有一定危險性的，要懂得完成搶修工作的同時，更要注意保護好自己的人身安全。（吳佳怡）
案例點評：
如今，電已經成為我們人類日常生活中不可或缺的夥伴。對於一個企業來説，正常的水電供應才能保證正常生產運行。在華峯日輕鋁業就有這樣一個團隊，這樣一位老師傅用自己兢兢業業的工作為公司的電力穩定默默地奉獻着。（吳佳怡）
細節決定成敗
2015年元旦剛過，華峯超纖就面臨TS16949汽車質量管理體系的換證審核，也就是3年一次的大審。面對比以往更加嚴格的審核，公司內部卻有條不紊，各部門員工信心滿滿。其實，外審的要求剛下來的時候，大家還是有點擔心的，去年一些部門的管理人員辭職之後，新接替的人對本部門的TS16949體系認識還不夠全面，今年的審核範圍也比之前的增加了許多，審核老師也比往年增加了一位，可以説，年底收到的這份外審任務，在不到一個月的時間裏想順利通過，還是有些壓力的。
為此，質量體系管理經驗豐富的質檢部經理王曉靜擬定了一份大膽的計劃，讓新內審員和剛轉正的工藝員一起參與到公司的內部審核中，而且不僅僅是參與，而是要讓他們去獨立完成審核計劃中的審核、開不符合項、整改審查等最重要的環節。2014年12月上旬，公司開始了製造過程的審核，這次審核過程中，有四個小組共18人，以王曉靜和另外三名經驗豐富的老外審員為組長，新內審員超過半數，還有3名基層管理人員的參與，可謂聲勢浩大。在這次製造過程審核中，王曉靜只是在第一次示範之後，就讓新內審員操刀上陣，自己在旁邊不斷引導補充，到12月中下旬的內部審核時，新內審員們的審核就已經從開始的模仿，到逐漸得心應手起來。
審核過程中，儘管審核和總結工作逐漸交給新內審員來完成，但王曉靜無疑還是最為辛苦的，新內審員有許多問題要請教她，發現的問題各部門的負責人也都來找她。從數據分析到制定整改方案，她都親力親為。另外，作為部門經理，很多事情需要她親自處理，因此只能利用晚上或週末休息時間加班加點。
經過新內審員的努力學習，各部門管理人員的積極配合，TS16949汽車質量管理體系的換證審核最終順利通過，結果皆大歡喜。（尤春輝）
案例點評：
看似只是讓新內審員負責審核過程，其實在他們審核時，一些本部門因為沒被審核到的問題也會在審核其他部門時發現，同時本部門的問題也可以借鑑其他部門的優點進行整改，這樣極大的增加了體系中問題被發現的機會和整改的效率，也為之後的管理積累經驗，可謂一舉三得。（尤春輝）
經典的企業文化故事 篇三
當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處於供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那麼不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心裏，也砸出了消費者對海爾的信賴。
從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先後兼併了18個企業，並且都扭虧為盈。在這些兼併中，海爾兼併的對象都不是什麼優質資產，但海爾看中的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼併案中有14個被兼併企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什麼魚呢？
海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
經典的企業文化故事 篇四
“”譁———譁”已經晚上11點了，雨還沒有停，突然蘇萬良的電話響了：“壓風機房水泵房電機上方出現漏雨，隨時可能發生短路導致壓風停運，情況危急萬良二話沒説，冒着大雨，穿着拖鞋就往礦上奔跑。到礦後，他一面及時轉換冷卻水運轉水泵，一面借來防雨布。他顧不上換下淋透的衣服，就帶人投入搶修，並很快避免了險情。蘇萬良常掛嘴邊的一句話就是：“咱當班長，有任務了，有困難了，就要幹在前頭，當好排頭兵，這樣才能帶領大夥幹好活，完成領導交給的任務
經典的企業文化故事 篇五
8月7日，筆者看到剛從井下上井的機二隊機電維修工於波、馬懷喜、呼栓嶺數人，排着隊來到礦供應科物資回收庫上交從井下回收的各種廢舊物資，只見大大小小的物資堆滿了整間屋子。“這些物資都是職工從井下回收上來的。面對當前嚴峻的經濟形勢，職工更加深刻地認識到節約的重要性。上井後，8月份火熱的太陽炙烤大地，維修班倆名職工汗流滿面的在廢料堆上翻來翻去。這時碰巧機電二隊的安全隊長李金洲走過來，筆者趕忙迎上去問道：“李隊長，大熱的天他們是在幹什麼？”李隊長嘿嘿一笑説：“淘寶！”。我疑惑不解的説道：“淘寶！淘什麼寶？”李隊長往廢料堆説：“那不是，今年僅半年時間，我們從廢料堆裏就淘了十幾萬元、抱了個大金疙瘩哩。”我看到他們利用廢料加工成的配件架、材料架、滑子車等等，筆者不僅為他們愛崗敬業的精神所感動，於是趕緊用手中的鋼筆記錄下這美好的瞬間。
企業文化理念故事 篇六
“王管家”，原名王衞東，從渭北老礦區劃轉到彬長礦區後便以礦為家，因為其豐富的工作經驗和樂於助人的性格，受到了大家的愛戴與尊敬。但是老王有個“毛病”，那就是什麼都要管、什麼人什麼事都敢管，時間久了便被大家親切地稱為“王管家”。
情景一：“王管家”講節約句句有真理
一天檢修班的小李拿着電焊槍在加工水溝蓋板，當焊條還有7釐米左右時，小李感覺有些不方便，直接將剩下的焊條扔到一邊，從身旁取了一根新焊條繼續焊接，剛點焊了沒兩下，就聽見有人叫他“小李，你等一下再焊。”小李回頭一看，老王戴着手套拿着他剛剛扔掉的焊條過來了，“小李，電焊條還有這麼長你就扔，不知道咱們正在開展‘修舊利廢、節支降耗’活動嗎？開會説的‘要樹立節約意識’你都當耳旁風了？”小李説：“好我的‘王管家’嘞，我感覺燙手行不行，年齡大了真囉嗦。”老王繼續講道：“小李，要把公家的當自己家的才行，你們家吃飯你會扔半碗米飯嗎？如果大家都跟你一樣浪費，我們一年要浪費多少材料、多花多少錢？”一席話説的小李滿臉通紅，不停地向老王保證以後不會浪費一點材料時，老王才滿意地離開。
情景二：“王管家”教育班長眾人稱讚
馬上快五點了，老王拿着休假條到值班室找隊長簽字休假，剛進值班室的門就聽見檢修班班長正在向值班人員彙報：“井下打電話剛剛説5#料車沒氣壓，可能是氣泵壞了，問題應該不大。”值班人員正準備點頭時老王進來了，對着班長説：“可能？煤礦還有‘可能’這兩個字？你知道不是其他問題？説話一定要負責不能亂講，你當你是千里眼，沒有檢查就知道問題出在哪裏了？”班長一看老王來了就説：“行行行，我知道了，你趕緊休假回家，不着急是不是？”老王倔脾氣上來了：“你是班長對着呢，但是我們檢修工就是要確保車輛百分百完好，你説可能是那個問題，萬一還有其他的問題怎麼辦？如果下去修車的同事聽了你的預判帶着工具和配件下去發現問題不僅僅是氣泵壞了怎麼辦？耽誤了工作誰負責？”班長一看老王這架勢是要講個沒完，趕緊説，“我知道，我馬上派人下去認真檢修。”老王聽後滿意地説：“這就對了嘛，我們幹檢修一定要對的起自己的職責，確保車輛安全運行無隱患，我走了。”留下滿臉通紅的班長和等待開會的同事們。
這便是“王管家”，一個很普通的煤礦工人，在這片黑色的沃土上奉獻自己的一生，讓一生在礦山綻放光彩。
企業文化理念故事 篇七
説起新安煤礦醫院的李小萌也是上）本站●（班十幾年的“老”工人了。因為長得個子小，同事們都親切的喊他“小李”。5月7日，上午下班後，小李忽然對該院的黨支部書記張宏國説道：“張書記，我以後不想當先進了，以後有啥活也別指派我了。”
“小李啊，先進可不是你想當就當，不想當就不當的，你工作幹好了，大家才會評選你，組織才能推薦你。都三十多歲的人了還能説出這麼不成熟的話！”張書記立即批評道，接着就問他：“你怎麼了，是不是工作上哪裏又鑽牛角了？”
“幹了這麼多年，我也沒機會提幹，幹着沒勁！”小李發着牢躁。
“個人想進步是好事，但提幹也得需要各方面條件都優秀才行啊，你工作幹得出色，組織才能向礦上推薦你。小李啊，咱們煤炭行業中的醫療系統專業性強，工作性質單一，你想進步，唯一的方法就是發揮自身強項，精益求精幹好本職工作，幹出成績。像你這樣，缺乏擔當，只求回報，讓大家認為你僅僅是為了提幹才幹好工作，最基本思想意識上就出了問題，組織上怎麼會重用你？”張書記語重心長的説道。
聽了張書記的話，小李低頭陷入了深思之中。當天下午，小李便拿着一份檢討書，走進了張書記的辦公室。