管理論文 篇一
信息化技術的發展，對各行各業都帶來了一定的衝擊，當然，對於房產檔案管理也是如此。信息技術在房產檔案管理中的應用，給傳統房產檔案管理帶來挑戰的同時，也給房產檔案的管理帶來了重大影響。
1.1促進檔案管理理念的轉變
隨着信息技術理念日益深入人心，人們對於信息技術的依賴度也越來越高，如今，信息技術改變了我們的生活、工作和學習方式，人類的活動已經無法離開信息技術。信息技術對房產檔案管理造成了重要影響，促使房產檔案管理者轉變原來的管理理念，加大信息化投入力度，向着信息化方向發展。
1.2促進紙質檔案向電子檔案的轉變
房產檔案以紙質檔案為主，管理過程中存在一些問題。隨着信息技術的應用，要將紙質檔案轉化為電子檔案，實現房產檔案管理的數字化。電子檔案的檔案資源進入信息網絡，可以進行資源共享；對於檔案中保存的錄音、錄像檔案，也可以採用轉錄卡設備，轉錄成數字文件，存入計算機中；對於檔案中的照片、圖片檔案，可以採用掃描儀進行掃描，將掃描的內容儲存在電腦裏，紙質檔案向電子檔案發展，使用、管理起來更加便捷，促進了檔案管理工作的順利開展。
1.3實現檔案管理的網絡化
計算機網絡技術是信息時代的最好體現，它的應用，使原來的存儲信息的方式發生了深刻的變化。使用互聯網技術，人們可以不受任何時限進行溝通、交流，辦公中使用互聯網，大大提高了工作效率；在房產檔案管理工作中應用互聯網，進行檔案信息的交換。近年來，隨着電子政務的推廣、電子文件的普及，可以利用網絡，對房產電子檔案的信息進行收集、整理、鑑定、保管及使用等；把計算機技術與檔案管理工作相結合，促進檔案管理信息的豐富，提高了採集信息的準確度；建立數字檔案館，使房產檔案的管理實現網絡化。提高房產檔案管理的效率。
1.4促進檔案管理人員知識結構多元化
信息技術在房產檔案管理中的應用，要求檔案管理人員掌握檔案專業知識的同時，還要熟悉信息化建設。檔案現代化的管理，離不開通信技術和電子計算機技術，像多媒體、光盤存儲、網絡管理、信息安全管理等高新技術。房產檔案管理人員要想適應信息時代檔案管理的需求，就要不斷學習信息技術，不斷鞏固和發展自我，不斷提高自身綜合素質。
1.5有利於檔案資源利用實現社會化
房產檔案管理的目的是讓人們更好的利用檔案資料，因此，要利用網絡技術，實現檔案信息資源共享。企業可以建立一個企業網站，專門管理檔案，利用技術、人才的優勢，開發可公開的檔案資源，使用者可以在網上直接查詢檔案目錄，查閲自己所需檔案內容；也可以通過網絡宣傳企業的檔案管理工作，開展信息諮詢服務。
2促進房產信息化管理的建議
2.1建立房產檔案管理系統
為了促進房產信息化管理，就要建立房產檔案管理系統，這個系統的建立是以滿足信息化需求為前提的。要應用數據庫、超文本技術及元數據等現代化信息技術，開發出具有分析和決策功能的檔案管理系統，支持瀏覽、存儲、檔案的收集、檢索、檢閲管理、統計報表等，同時為使用者提供網上服務，滿足房產檔案一體化管理的需要。
2.2加強安全管理
2.2.1確保電子檔案的安全
為了保證電子檔案歸檔的安全管理，就要與信息部門合作，對於各類文件如何歸檔做出規定，從信息技術管理着手，確保檔案的安全性。
2.2.2做好房產檔案的保密工作
在信息化的房產檔案管理過程中，要制定相關的保密制度，根據檔案的重要程度可分為絕密保護、機密保護及一般保護三種類型。
2.3注重各部門的協作
信息部門主要負責信息技術平台，提供相關的信息、技術支持；技術部門負責信息的收集、開發；房產檔案管理部門負責對檔案的整理、歸檔。要想實現房產檔案管理的一體化，就要理順這三個部門之間的協作關係，檔案的管理要與企業的整體流程相統一，打破傳統檔案管理的界限，實現文件檔案一體化管理。
2.4掌握現代信息技術
房產檔案管理工作要跟上時代的步伐，充分運用現代化信息技術手段，加大信息技術設備的投入。同時，檔案管理的工作人員，要不斷學習，調整知識結構，掌握紮實的檔案專業知識、瞭解相關的法律法規知識，同時還要學習先進的信息技術，以滿足檔案管理工作的需求。
3結語
管理理論論文 篇二
2、領導者説服下屬執行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和作出決策的責任。但他不是簡單地宣佈實施這個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，於是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來説服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。
3、領導者提出計劃並徵求下屬的意見。在這種模式中，領導者提出了一個決策，並希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關自己的計劃的詳細説明，並允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。
4、領導者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中，領導者先對問題進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃，並把這個暫定的計劃交給有關人員進行徵求意見。
5、領導者提出問題，徵求意見作決策。在以上幾種模式中，領導者在徵求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策作出以前就提出自己的建議。領導者的主動作用體現在確定問題，下屬的作用在於提出各種解決的方案，最後，領導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。
6、領導者界定問題範圍，下屬集體作出決策。在這種模式中，領導者已經將決策權交給了下屬的羣體。領導者的工作是弄清所要解決的問題，併為下屬提出作決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題範圍進行決策。
7、領導者允許下屬在上司規定的範圍內發揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果領導者參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處於平等的地位，並事先聲明遵守團體所做出的任何決策。
在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下，善於考慮各種因素的影響，採取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應善於指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。領導者應根據具體的情況，如領導者自身的能力、下屬及環境狀況、工作性質、工作時間等，適當選擇連續體中的某種領導風格，才能達到領導行為的有效性。通常，管理者在決定採用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素：
管理者的特徵——包括管理者的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等。
員工的特徵——包括員工的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等。
環境的要求——環境的大小、複雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質等。
根據以上這些因素，如果下屬有獨立作出決定並承擔責任的願望和要求，並且他們已經做好了這樣的準備，他們能理解所規定的目標和任務，並有能力承擔這些任務，領導者就應給下級較大的自力。如果這些條件不具備，領導者就不會把權力授予下級。
斯金納的強化理論
強化理論也叫行為修正理論，是美國的心理學家斯金納提出的以學習的強化原則為基礎的關於理解和修正人的行為的一種學説。
斯金納認為：人或動物為了達到某種目的，會採取一定的行為作用於環境，當這種行為的後果對他有利時，這種行為就會在以後重複出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的後果，從而修正其行為。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的後果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今後是否會重複發生。根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關係、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。
剛開始時，斯金納也只將強化理論用於訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。以後，斯金納又將強化理論進一步發展，並用於人的學習上，發明了程序教學法和教學機。他強調在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進，他還將編好的教學程序放在機器裏對人進行教學，收到了很好的效果。
強化理論具體應用的一些行為原則如下：
（1）經過強化的行為趨向於重複發生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重複發生的可能性增加的任何一種“後果”。例如，當某種行為的後果是受人稱讚時，就增加了這種行為重複發生的可能性。
（2）要依照強化對象的不同採用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學歷、經歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區分情況，採用不同的強化措施。
（3）小步子前進，分階段設立目標，並對目標予以明確規定和表述。對於人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和採取適當的強化措施。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利於目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者説能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們為達到目標而做出努力的積極性。
（4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發生以後儘快採取適當的強化方法。一個人在實施了某種行為以後，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重複發生的可能性就會減小以至消失。
（5）正強化比負強化更有效。在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為予以懲罰，做到獎懲結合。
強化理論只討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。但是，強化理論有助於對人們行為的理解和引導。這並不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。
斯金納（BurrhusFredericSkinner）美國心理學家。生於1904年，於1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，並於1943年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。
盧因的團體力學理論
團體力學理論是行為科學學派代表人之一庫爾特·盧因於1944年提出的。團體力學所研究的團體指非正式組織。盧因認為，同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中相互發生作用的行為。情緒是人們內在的、看不見的生理活動，如態度、情感、意見、信息等，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知。活動、相互影響和情緒不是各自孤立的，而是密切相關的，其中一項變動，會使其他要素髮生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。
團體是處於均衡狀態的各種力的“力場”，叫作“生活場所”、“自由運動場所”。這些力場涉及團體在其中活動的環境，還涉及團體成員的個性及其相互間的看法。所謂各種力處於均衡狀態是相對的。事實上，一個團體永遠不會處於“穩固的”均衡狀態，而是處於不斷地相互適應的過程。這可以比作一條河流：看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜複雜的結合，這些力不僅影響團體結構，也修正一個人的行為。
盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）還必須有它自己目標的維護團體的存在，使團體持續地發揮作用。連續地、過度地追求正式組織的工作目標有損於團體行為的內泵力。所以，團體領導人必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當的時間和手段。在團體內把感情上的壓力發泄出來，有利於正式組織工作目標的實現。相互依賴水平高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意度、激勵和內泵力都較高。
盧因認為，對團體有三種不同的領導方式：專制的領導方式、民主的領導方式、自由放任的領導方式。由於領導方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式並不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發現，一個團體除了領導者之外，還有參與者。團體規模的大小是決定其成員參與程度和人數的一個主要因素。此外，如果團體成員的權力和地位比較平等，則參與者的人數會顯著增加。工作團體不是一羣無組織的烏合之眾，工作團體是有結構的，團體結構塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內大部分的個體行為以及團體本身的績效。
因此，盧因進一步指出，由於非正式組織的實質在於人與人之間的相互關係和作用，所以，基本團體的規模以小為好，便於成員相互間能經常交往。盧因認為，當一個團體和主要任務是做出高質量的複雜決策時，最恰當的規模是7人至12人，有一個正式的領導者；當一個團體和主要任務是解決矛盾和衝突，取得協議時，最好由3至5人組成，不要正式的領導者。這樣能夠保證每個成員充分發表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質量的決議，又要取得協議時，最好由5至7人組成。可以發現，這種社會惰化效應產生的原因也許是團體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的擴散。因為團體活動的結果不能歸結為具體某個人的作用，個人投入與團體產出之間的關係就很模糊了。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。
工作團體中這種社會惰化效應對於組織行為學者來説，意義是重大的。如果管理人員想借助團體的力量，來強化士氣和工作團隊，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應該權衡一下團體可能帶來的生產率的下降程度是否可以接受。另外，社會惰化現象與文化背景有密切的關係。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會惰化現象比較突出。在個人主要受團體目標激勵的集體主義社會裏，這種結論就不一定適用了。
海爾集團的斜坡球體理論
斜坡球體理論是海爾集團完善的用人機制和激勵機制的理論基礎。
斜坡球體理論
斜坡上的球體為一個員工個體，球體周圍代表員工發展的舞台，斜坡代表着企業的發展規模和市場競爭程度。促進一個員工實現自己的目標及前景有兩個動力。內在動力和外在動力；內在動力是個人素質的提高，這是根本；外在動力是企業的激勵機制，是外部的推動力。員工施展才能的舞台取決於兩個方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發揮程度。企業發展規模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發展的競爭越激烈，人才的素質要求就越高。企業根據員工不同層次的需要，如適應服從、充分參與、實現自我等，分別給予木同的動力——激勵機制（如員工升遷，就有管理職務、專業職務、技術職務、技能職務等）。“不進則退”，作為企業或員工只有不斷提高自己的素質，克服阻力和惰性，才能發展自我、實現自我；否則，只能滑落和被淘汰。
根據斜坡球體發展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質的區別。“相馬”，是將命運交給別人，而“賽馬”則是將命運掌握在自己手中。具體來説，斜坡球體理論表現在以下幾方面：
1．“三工並存，動態轉換”。三工即優秀人才、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，“三工並存，動態轉換”，幹得好可以成為優秀工人；幹得不好，隨時可能變為合格工人甚至試用員工。在國家沒有解決社會保障體制的現狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，使企業不斷激發出新的活力。同時對在崗幹部進行控制，海爾對幹部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到一3分者就要被淘汰。
2．實行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業活力。
3．富有特色的分配製度。薪酬是重要調節槓桿，起着重要導向作用。海爾的薪酬原則是，對內具有公平性，對外具有競爭性。高素質。高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現。
4．注重精神激勵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發明（“啟明焊槍”、“雲燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標攻關、設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發）、開展全員性合理化建議活動（專門設立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發員工的工作責任感和創造力。
5．強化培訓，創造學習機會。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業就知道該向哪個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創造各種學習機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。
啟示
激勵是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基於高深的科學理論，又要具有藝術性。激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現組織目標的過程。在組織中，我們常看到這樣的現象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業的價值並不完全取決於他的能力，在很大程度取決於他的工作動機，也就是工作的積極性水平。人的工作動機並不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決於目標對他的吸引力，取決於目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標之間的關係，從而產生努力工作的內在壓力，勤奮工作。
有關激勵，組織行為學家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內容激勵，一是過程激勵。前者是從員工需要的內容出發來尋找激勵的途徑的理論，如需要層次理論強調了解員工現有的需要層次，根據不同層次的需要給以不同的激勵方法。過程激勵理論主要是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。如目標設置理論認為要給員工設定明確的和有一定難度的目標；強化理論認為員工的積極行為應該得到及時的獎勵，以強化員工發生這種行為的積極性。這些激勵理論為我們提供了在實際管理過程中進行有效激勵的理論基礎。實際的管理工作是非常複雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。在國外，企業常常通過目標管理、員工參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵員工。在實際管理過程中激勵員工應該注意以下幾個方面：
1．瞭解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的，處於不同層次，一般來説，高技術人才多是成就和成長需要佔主導地位，如上述兩個案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓和發展機會入手，而對於尊重需要，則要提供認可、讚賞等滿足方式。
2．為員工設立明確的可達到的目標，將目標管理落到實處。員工應該被明確地告知企業對他的期望是什麼，他怎樣才能獲得成功，什麼樣的情況下，他會受到獎勵，什麼樣的情況下他會受到批評和處罰，他應該向什麼方面發展才符合企業的需要。
3．將統放與工資、報酬聯繫起來，並確保報酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進行考評，考評標準公開，讓每個員工都知道自己好在哪兒，不足在哪裏。
4．引導員工向高層次的需要發展，重視精神獎勵的作用。海爾集團的經驗均值得借鑑。
5．對員工的成績及時給予獎勵，對錯誤及時予以指出。
總之，激勵問題是企業不得不面對的重要的問題，這是決定企業是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應該引起企業和管理者的重視。
巴納德的系統組織理論
巴納德將社會學概念應用於分析經理人員的職能和工作過程，並把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套協作和組織的理論。
他認為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術的、企業的等多種類型的組織都是一個協作的系統，這些協作組織是正式組織，都包含三個要素：協作的意願、共同的目標和信息聯繫。所有的正式組織中都存在非正式組織，兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面。一個協作系統是由相互協作的許多人組成的。對於個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當一個組織系統協作得很成功，能夠實現組織目標時，這個系統就是“有效性”的，它是系統存在的必要條件。系統的“能率”是指系統成員個人目標的滿足程度，協作能率是個人能率綜合作用的結果。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結合起來了，這在管理思想上是一個重大突破。
巴納德認為：經理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，並對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實現組織的目標。經理人員的主要職能有三個方面：提供信息交流的體系；促成個人付出必要的努力；規定組織的目標。經理人員作為企業組織的領導核心，必須具有權威。要建立和維護一種既能樹立上級權威，又能爭取廣大羣眾的客觀權威，關鍵在於能否在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通系統。組織的有效性取決於個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認指令的權威性並樂於接受指令的四個條件：他能夠並真正理解指令；他相信指令與組織的宗旨是一致的；他認為指令與他的個人利益是不矛盾的；他在體力和精神上是能勝任的。
巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強調了經理人員在企業組織與管理中的重要領導作用，從五個方面精闢地論述了“領導的性質”這一關係到企業生存和發展的帶有根本性的問題：1、構成領導行為的四要素：確定目標，運用手段，控制組織，進行協調。2、領導人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧後、講究工作的方式方法；緊急關頭則要當機立斷，剛柔相濟，富有獨創精神。3、領導人的品質：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力。4、領導人的培養和訓練：通過培訓增強領導人一般性和專業性的知識，在工作實踐中鍛鍊平衡感和洞察力，積累經驗。5、領導人的選拔：領導人的選擇取決於兩種授權機制——代表上級的官方授權（任命或免職），代表下級的非官方授權（接受或拒絕），後者即被領導者的擁護程度是領導人能否取得成功的關鍵。領導人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現。
巴納德在組織管理理論方面的開創性研究，奠定了現代組織理論的基礎，因為要將傳統的組織改造為現代組織，就必須明確組織的目標、權力結構和決策機制，明確組織的動力結構即激勵機制，明確組織內部的信息溝通機制，這三個方面是現代組織的柱石。
韋伯的組織理論
韋伯行政組織理論產生的歷史背景，正是德國企業從小規模世襲管理，向大規模專業管理轉變的關鍵時期。韋伯認為，人類社會存在3種為社會所接受的權力：
傳統權力（TraditionalAuthority）：傳統慣例或世襲得來。
超凡權力（CharismaAuthority）：來源於別人的崇拜與追隨。
法定權力（LegalAuthority）：理性——法律規定的權力。
任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。對於傳統權力，韋伯認為：人們對其服從是因為領袖人物佔據着傳統所支持的權力地位，同時，領袖人物也受着傳統的制約。但是，人們對傳統權力的服從並不是以與個人無關的秩序為依據，而是在習慣義務領域內的個人忠誠。領導人的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎。
而超凡權力的合法性，完全依靠對於領袖人物的信仰，他必須以不斷的奇蹟和英雄之舉贏得追隨者，超凡權力過於帶有感彩並且是非理性的，不是依據規章制度，而是依據神祕的啟示。所以，超凡的權力形式也不宜作為行政組織體系的基礎。
韋伯認為，只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特徵在於它提供了慎重的公正。原因在於：（1）管理的連續性使管理活動必須有秩序地進行。（2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎。（3）領導者的權力並非無限，應受到約束。
有了適合於行政組織體系的權力基礎，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式：
1、組織中的人員應有固定和正式的職責並依法行使職權。組織是根據合法程序制定的，應有其明確目標，並靠着這一套完整的法規制度，組織與規範成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。
2、組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低規定成員間命令與服從的關係。
3、人與工作的關係。成員間的關係只有對事的關係而無對人的關係。
4、成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制（資歷或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。
5、專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工並明確每人的工作範圍及權責，然後通過技術培訓來提高工作效率。
6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，並建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養其事業心。
韋伯認為，凡具有上述6項特徵的組織，可使組織表現出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組織目標也能順利地達成。
韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明瞭一條制度化的組織準則，韋伯對組織管理理論的偉大貢獻在於明確而系統地指出理想的組織應以合理合法權力為基礎，這樣才能有效地維繫組織的連續和目標的達成。為此，韋伯首推官僚組織（此處的官僚是中性的），並且闡述了規章制度是組織得以良性運作的基礎和保證。企業的長生不老決不僅僅依賴於其英雄人物的“超凡卓識”，應在更大程度上依賴於其“順應自然”的原則體系——公正地識人、用人和人盡其才的體系。
被譽為“組織理論之父”的德國社會學家馬克斯·韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅。馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864－1920）生於德國，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社會學、宗教學、經濟學與政治學都有相當的造詣。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經濟史》、《社會和經濟組織的理論》等，其中官僚組織模式的理論（即行政組織理論），對後世產生了最為深遠的影響，有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學的三位“神明”。
阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論
1957年6月，阿吉里斯將從他的著作《個性與組織》中節選的短文在《管理科學季刊》第二卷中發表，這篇名為《個性與組織：互相協調的幾個問題》的文章集中體現了阿吉里斯影響最為深遠的“不成熟——成熟”理論。
該理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有7方面的變化：從嬰兒的被動狀態發展到成人的主動狀態；從嬰兒依賴他人發展為成人的相對獨立，相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關係；從嬰兒有限的行為方式發展為成人多種多樣的行為方式；從嬰兒經常變化和膚淺、短暫的興趣發展為成人相對持久、專一的興趣，在這方面趨於成熟的標誌是：成年人在遇到挑戰時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部複雜性，並在自己的行動中得到很大的滿足；從嬰兒時期只顧及當前發展到成人時期有長遠的打算；從嬰兒時期在家庭或社會上屬於從屬地位發展為成年人與周圍的人處於基本平等的地位甚至支配他人的地位；從嬰兒時期的缺乏自覺發展為成人的自覺自制。
由此可見，成長的過程中，個體的自我世界擴大了，這樣一個連續發展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個體經歷了這樣一個成長過程之後，其進取心和迎接挑戰的能力都會逐漸提高，而且隨着這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標與自我所處的環境作對比，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實現的程度。
然而對於一個正式組織而言，其傳統的原則是眾所周知的專業化分工、等級層次結構、集中統一領導等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業化分工），希望個人能夠循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度行事。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處於依賴、被動、從屬的地位。
阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經歷的成長過程的矛盾導致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發展與組織要求的不協程度成正比。這種混亂又導致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難於自我實現，因此產生挫折感；因為個體不能根據自身需要確定自己的奮鬥目標以及實現道路，所以覺得自己無能、失敗；個體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身並不願意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什麼根本的改變，因此個體會產生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級化的層次結構使處於各個等級的人們產生壓力。例如，職工為了更好地自我實現，就會為了提升拼命表現自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協調局部和整體利益的矛盾加強了領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現實生活中常常表現為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產生對組織目標的漠視或牴觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產量、對明顯不利於組織目標實現的事件袖手旁觀、極端重視物質利益等等。
如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。在實踐中，為了在健康的組織中培養出健康的個人，協調組織和個人的需要，要求管理者應該注意應用以下辦法：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現實為中心”的領導方式等等。
管理學論文 篇三
我雖工作多年，但對管理學還是知之甚少，所以非常感謝集團領導給我們提供了這次培訓學習的機會，讓我對管理學有了更深一層的認識，也非常感謝培訓老師毫無保留的傾囊相授的無私精神。
通過這一個多月對《現代管理學》的學習，讓我瞭解到管理學是一門很深奧的知識，任何組織都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定組織進行併為該組織服務的。法約爾説管理可以分為實行計劃、組織、指揮、協調、控制等。它的研究對象是合理組織生產力，完善生產關係，維護上層建築。
管理有兩重性：自然屬性和社會屬性，自然屬性具有科學性和管理共性，社會屬性具有階級性和管理個性。自然屬性就是合理組織生產力，管理水平和生產水平的相適應。社會屬性就是管理建立有生產資料所有制基礎上，管理為所有者服務。管理學的來源有這麼三種類型：技術型、制度型、魅力。
管理是一門科學，是有大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上，借用許多科學家的理論、知識和方法，它是一套管理理論體系，它為指導管理實踐提供了原理，原則、方法和技術。人們掌握了系統化的科學的管理知識，就有可能對組織中存在的問題提出可行的、正確的解決辦法。
雖然管理是一門科學，但它只是一門不精確的科學，管理科學並不能向管理者提供解決一切問題的答案。由於管理的對象主要是人，解決的是組織和環境的適應問題。而不同人的心理特點和素質不同，組織就面臨的環境又很複雜多變這就要求管理者能審視度事，隨機應變。管理要達到預期的目的，就必須靈活地、巧妙地運用管理理論、方法和技術。
管理學對人性的假設由經濟人，社會人，自我實現的人假設向“複雜人假設”轉變的。而複雜人是指人們通常有多種需求和不同的能力，往往把滿足需要中的一種或幾種需要結合在一起，作為自己的目標。人是複雜的，既不是單純的經濟人，也不是完全的社會人，而是因時、因地、因各種主觀條件變化而採取適當反應的複雜人。早期管理思想中，把人當作會説話的工具，認為人總是好吃懶做，好逸惡勞，毫無責任心，以泰羅為代表的科學管理理論強調人追求經濟利益的本性，使管理學與經濟學的人性假設趨於一致。之後，梅奧從霍桑實驗"中認識到除了對經濟利益的需求外，人們對社會和心理方面的需求也很重要，因而否定了經濟人假設，提出了社會人假設。其他行為科學理論的代表人也從不同側面強化了社會人假設，其中馬斯洛的需求層次理論把社會人假設發展為一個精典而又精緻的需求模型。由此可看出管理學知識這門學科的應用面之廣。
在學習了管理學後，我更深刻的意識到了一個企業或是團隊的成功需要具備多方面的綜合素質，因此，管理不僅是一種知識，也是一種實踐；不僅是一門科學，也是一門藝術；它是科學性與藝術性的有機統一。綜上所述，這是這一個半月我學習管理學的心得體會，我也將會應用於今後的實踐工作中，希望能夠取得更多的收穫。
管理論文 篇四
1.1科室通過開座談會、健康教育、由護理人員為患者認真講解科室發展情況、技術特色、服務內容、病區管理，增進護患情感，有利於密切護患關係。同時科室還開展了定期上門隨訪服務，瞭解患者出院身體的恢復情況、指導正確用藥，使患者備感關切，護士的自身價值也能夠得到充分體現。讓護士感到在這裏有一種安全感，能夠被接受，能夠得到科室的關心和幫助，從而有力地促進了她們在這種温暖的環境裏更加大膽細緻、真心投入地工作；而且也願意與科室人員促膝交談，把自己的想法和一些有利於工作的好建議積極交流，成為科室真正當家作主的人，工作積極性、創造性大大增強。
1.2增強護理集體的凝聚力和戰鬥力是至關重要的。團結友愛互助象徵着科室蒸蒸日上、欣欣向榮的景象，科室優良團隊的合作來自於每一位護士彼此的真誠交流與互幫互助、相互理解、相互激勵。如：利用“5•12”護士節、“七一”黨的生日開展為患者送關愛活動，為患者送鮮花、蒸雞蛋，把“5•12”護士節作為科室每年愛心奉獻日，已堅持開展4個年頭，收效顯著。在這些活動中，護士積極動腦筋、想辦法，以實際行動參與到這些活動中，使護士在活動中感受到大家庭的温暖和力量。在為患者送去温暖的同時，也為自己帶來了快樂，護士們深深融入到這個大家庭中，極大地增強了護理隊伍的凝聚力和戰鬥力。
2強化質量控制，減少差錯事故
2.1護士長是科室護理工作的直接管理者和監督人員，工作中應從嚴從細抓好每一個工作環節，大到護理新技術，小到科室的1張紙，都要親力親為。①要制定嚴格的規章制度，用制度規範一切護理工作。②在執行制度中要督查每位護士有無投機取巧、是否落實護理措施到位，在督查中一方面檢查護士，一方面聽取患者的心聲。③徵求醫生的建議，因醫生與護士緊密相連，醫生最能發現護理工作中存在的一些問題，有些護理措施採取的是否到位、及時等。通過三方面的督查，科室每月召開護理質量與缺陷討論會，以此作為量化管理、質化管理，對發現的嚴重問題跟蹤檢查，直到全部整改。如交接班、無菌操作、三查七對、護患溝通、護理告知等，切實杜絕有可能發生的差錯事故。科室利用每天的晨會不斷強調護理安全，對科室重點患者要重點觀察、重點關注，責任到人，必要時實行專人護理，避免護理糾紛。
2.2我院經過2012年等級醫院評審後，科室更加堅持按等級醫院評審標準做好各項工作，以“二甲”為動力紮紮實實抓好工作中的每一細小環節。首先繼續堅持護理業務學習，對工作中出現的問題進行全面討論分析學習，熟練掌握科室開展新技術的術前準備和術後護理，全面掌握科室配置的各種儀器操作，並且定期進行考核，大力營造鑽研業務、努力向上的學習氛圍。其次，良好的溝通不僅能體現護士的道德修養，也能彌補、減少一些護理糾紛的發生。因此，工作中護士應運用靈活有效的溝通技巧，細緻入微地為患者認真講解、解釋。對於文化水平較低的患者應該多幫助，反覆講解，不厭其煩地回答患者提出的各種問題；對於刁鑽古怪的患者，護士應先保持冷靜，認真傾聽患者的各種不滿與發泄，然後再根據患者的實際情況去詳細講解，直到患者完全理解；對於身份高、架子大的患者，護士應不卑不亢從容地與患者溝通，不能因患者的身份高而一味地順從。
3創造發展空間，提供交流平台
護士長要善於觀察和發現科室護士的特長和潛力，把優秀的、有長處的護士運用到刀刃上，並適時給予展示的機會，如組織晨會交班、開專題會、護理查房，如口才好的護士讓其組織護患座談會、實施健康教育；技術操作靈巧的讓其為疑難患者操作服務；頭腦反應靈活的讓其多護理危重患者。總之，要利各自所長，充分發揮自身的優勢，創造實現自我價值的空間，為醫院培養優秀護理人員。
管理學論文範文字 篇五
摘 要：倉儲管理是倉儲企業為了充分利用自己所具有的倉儲資源提供高效的倉儲服務所進行的計劃、組織、控制和協調過程。高效合 理的倉儲管理可以幫助企業實現產品的整合，調節供應和需求，降低庫存成本，保障生產的順利進行，並可以實現對物源的有效控制和管理。
為及時結清每筆業務和貨物流動情況，保證企業生產用料以及貨物的安全性，企業要花費大量的人力、物力和時間來做數據的記錄和統計工作。特別地，對於管業企業來説，如果能通過優化管材的調撥來減少廢料的產生，那將會產生更大的經濟效益。倉儲合理化就是用最經濟的辦法實現倉儲的功能，進行倉儲合理化設計是物流行業中刻不容緩的事情。
一、倉儲管理的現狀與問題
1. 倉庫數量大，但佈局不夠合理。由於各行業各部門為了滿足各自的需要，紛紛建立自己的倉庫，導致倉庫數量眾多，他們都在經濟集中地區和交通便利的地方建設倉庫，以至於倉儲佈局極不合理，造成了部分地區倉儲大量剩餘和部分地區倉儲能力不足的兩極分化局面。
2. 倉庫的儲存空間設計不合理。儲存空間包括物理空間、潛在利用空間、作業空間和無用空間，即儲存空間=物理空間+潛在利用空間+作業空間+無用空間，物理空間即是指貨品實際上佔有的空間。在大部分企業倉庫中，它的物理空間佔了整個倉庫的75%以上；潛在利用空間佔10%左右；作業空間佔10%左右；他的無用空間佔5%左右。從整體上看該倉庫的空間利用率不高，存在一些擁擠的現象，特別是當產品銷售旺季時，倉庫就更顯擁擠了，直接導致產品的裝卸效率降低，不能保證產品的先進先出原則，當產品堆放不合理還可以導致產品的脱落、碰撞以及破損。
3、貨位管理混亂。倉庫裏的產品品種繁多，但是每種產品的存儲並沒有嚴格按照同一品種、同一規格、同一生產日期的產品存放在不同的貨位，因此倉庫裏產品的存放位置顯得混亂，哪裏有貨位，就把產品存放在哪裏，不管產品的品種，不能保證產品的先進先出。
4、很多企業對提高倉庫作業自動化、機械化的認識不足。一些大型企業的現代化倉庫擁有非常先進的倉儲設備，包括各種先進的裝卸搬運設備、高層貨架倉庫等。而很多倉庫作業仍舊靠人工操作。這種倉儲技術方面發展的不平衡狀態，嚴重地影響着我國倉儲行業整體的運作效率。
5、倉庫存在安全隱患，嚴重影響了作業人員的安全。由於倉庫一些裝卸工人對卸下來的產品隨意堆放，對產品的貨性關注一般，隨意堆放的產品存在一定的安全隱患，如堆得太高的產品在再次搬運時上面的產品可能會隨時掉下來砸傷人或砸壞產品，而其隨意堆放的產品易成為搬運其它貨物的障礙。在用叉車對產品進行搬運時，尤其是經常作業的區域，有撞壞其他產品的現象，有時也會撞傷人。而且由於人為原因，裝卸工人往往沒有做到先進先出的原則，人員責任意識淡薄，隨意堆放的產品嚴重影響作業效率，也影響人員的安全。
6、對人才的培訓不夠重視。自動化機械化的倉儲設備的使用需要一批具有很強的專業知識：掌握現代的管理技術，熟悉設施設備，辦事能力強還要具有一定的財務管理能力。由於不注重機械操作人員和維修人員的培訓，操作人員缺乏，使現有裝備發揮不出應有的作用。在新建設備的時候沒有考慮後續的維護和開發，限制設備的使用，自動化水平的提高。當設備出現問題的時候，需要外部維修人員來修理，這樣反而會增加管理費用。
二、採取的措施
1、利用ABC原則，制訂ABC分析表，提高儲存空間利用率。可以根據各種產品的品種、特性以及需求量，我們可以對其倉庫中的不同種產品進行劃分、歸類，然後再對每個區域的產品按品種、生產日期分類存儲，這樣產品擺放整理，也能夠保證先進先出。根據各個品種產品平均每天的需求量，給倉庫裏的產品分區分類存儲。需求量大的相應的庫存也要多，其所需的貨位也要多，需求量小的其貨位就小，這樣可以充分有效利用儲存空間。
2、提高倉儲管理人員的素質，降低安全隱患。倉儲管理是把倉庫內的人、財、物等各種要素合理地組織起來，使之能夠正常地運轉，達到既定的管理目標，這就要求各崗位人員成本必要的責任和義務，同時也要賦予倉管人員一定的管理權力。因此，要建立起嚴格的倉管人員崗位責任制，明確各崗位履行的職責和應具備的基本要求，這樣，才能做到合理分工，各司其職，責任清楚，職權明確，不斷地改善倉儲管理，提高倉庫的作業效率。
3、引進相應的配套設備，提高倉庫的利用程度。配套的設施設備不僅可以減少貨物的丟失的情況，還可以加快貨物的流通，貨架的使用則可以充分利用倉庫的垂直空間，增加倉庫的存儲量。
4、採用有效的儲存定位系統。儲存定位的含義是被儲物位置的確定。如果定位系統有效，能大大節約尋找、存放、取出的時間，節約不少物化勞動及活勞動，而且能防止差錯，便於清點及實行訂貨點等的管理方式。
5、加強相關人員的培訓。實現倉儲現代化的關鍵在於科學技術，而發展科學技術的關鍵在於人。在生產力高速發展的今天，科學技術愈來愈進步，機器設備的數量和品種也越來越多，人在操縱現代化生產設備中的作用也就越大，要求有一大批既懂管理，又懂專業知識，並掌握現代化管理方法和手段的高素質的管理人才。
三、結論
通過以上措施對公司現有倉庫的改進，可以極大地節省了空間，可以提高倉庫空間利用率，壓縮總庫存，解放被積壓的資金，加速在庫商品的週轉，縮短商品在庫時間，提高庫存週轉率，使庫存結構合理化，節約管理力量；
可以提高倉儲管理水平，創造商品倉儲的“時間價值”和“空間價值”;還可以提高公司的物流服務水平，充分調動生產人員的積極性，提高勞動生產率。
管理論文 篇六
（一）酒店的人力資源供給與酒店業的發展需求不能保持一致酒店
我國在改革開放以來，酒店行業如雨後春筍般崛起並得到了快速的發展，在我國國民經濟中起着非常重要的作用。隨着我國旅遊行業的發展，酒店企業之間面臨着激烈的市場競爭。但是，大多數酒店企業運營的時間都不長，人力資源管理的環節非常薄弱。對人力資源管理的規劃、結構的分佈、工作人員的整體素質以及對工作人員的招聘、培訓、激勵和薪酬等方面存在着很多問題。
（二）酒店人力資源結構分佈上的不平衡
當前，我國人力資源管理的另一個問題就是酒店人力資源結構方面分佈的不平衡。從縱向來看，酒店既需要具有高效操作能力的服務型人才，又需要具有大量知識、具有智慧和決策能力的管理人員。酒店業的發展需要引進素質比較好、外語能力強、專業基礎比較紮實的高素質人才，但是，到目前為止，這方面的人才還比較缺乏。
二、酒店人力資源管理上存在的問題及原因分析
（一）沒有重視人力資源管理上的規劃
大部分酒店在制定發展方面戰略的同時，往往忽視了對人力資源管理方面的規劃，在平時企業沒有引進和儲備人才的意識，等到需要人才的時候，才慌忙對外進行招聘。因為沒有結合企業發展的需要，缺乏科學的人力資源管理方面的規劃，企業日常生活中經常遇到在需求與供給方面各種各樣的矛盾，嚴重的妨礙了企業的進一步發展。因此，如何科學地制定與企業發展相適應的人力資源規劃是我國酒店在人力資源管理中面臨的主要問題。
（二）酒店餐飲部門工作人員綜合素質較低
餐廳和廚房小部分員工是國中或者國中以下的學歷，大部分是高中學歷，大專和本科學歷非常的少，因為受到國內文化觀念方面的影響，大學生大多不喜歡做服務員，甚至以做服務員為恥。在酒店企業的員工中，大部分具備大學學歷的員工都基本上晉升到了管理層面。
（三）招聘制度不夠規範
酒店的企業人員流動比較頻繁，人才的流失量也比較嚴重。很多酒店在門口長時間的粘貼着招聘的廣告，工作時間在一個月以上就算資格比較老的員工，並且由這些員工為新員工做相關的培訓，培訓的質量不高。此外，酒店管理中存在的跳槽現象比較多，造成人才大量的流失，嚴重影響了酒店服務的質量，客人的投訴非常多，在職員工經常抱怨，工作效率比較低等一些問題成為酒店管理者的困擾。造成這些問題的主要原因是企業沒有做好對人才的造就和儲備方面的工作，對招聘工作不夠重視。此外，很多企業在招聘過程中缺乏嚴格的選拔程序，沒有選拔出高素質的優秀人才。
（四）缺少完善的薪酬與激勵機制
酒店行業是人力資源比較密集的行業，很多酒店員工對自己職業的定位主要集中在薪酬上的待遇，獲得更高的薪酬待遇是員工工作的目標和主要動力。酒店管理者往往不重視基礎管理方面的工作，薪酬的發放具有一定的隨意性，嚴重的損害了員工的積極性，甚至招來員工的不滿，導致工作效率不高。
三、改善酒店人力資源管理的方法
（一）科學地規劃人力資源管理
酒店企業要科學的規劃人力資源管理。一方面結合企業自身的發展狀況，對企業所需的質量、數量進行預測；另一方面，對人力資源的供給進行預測，基於與人員需求的對比，制定出具體人力資源管理的規劃。同時，酒店也要結合自身的發展和經營狀況進行人力資源的招聘、培訓等方面的工作，有效地減少企業招聘上的支出，促進人力資源方面的管理。
（二）建立完善的招聘制度
招聘制度是否完善直接影響着企業經營的好壞。企業要樹立正確的人才觀，設立專門的招聘部門，使招聘過程更加科學與規範。改變傳統的用人觀念，任用優秀的招聘人員，打破家族觀念，給員工營造良好的工作環境。
（三）建設科學的績效管理體系
要注重建設科學的績效管理體系，注意做到獎罰分明，在績效管理的過程中，把行為與結果的績效考核相結合。此外，酒店在日常管理的過程之中，要組織員工去學習更多的企業文化、實行崗位的輪換制度，讓員工可以參與企業地決策，增加員工的成就感，滿足員工在自我實現上的需要。
（四）建立以人為本的薪酬管理
薪酬是酒店留人的關鍵，酒店企業只有以人為本，制定公平合理的薪酬制度，保證薪酬政策具有公平性，才能使員工相信他們的勞動與支出是成正比的，從而調動員工工作的積極性，提高員工工作的效率。
四、結語
管理學論文 篇七
成本管理目標的確立取決於 社會 經濟 環境的狀況、企業 發展 目標的要求以及企業組織結構的變革。本文從企業目標演化的角度 分析 了與之相適應的三種成本管理目標模式，以如何培育企業核心競爭力為導向探索成本管理目標，提升我國企業的競爭能力和綜合管理水平。
一、企業成本管理目標分析
成本管理目標與一定的社會經濟環境、企業組織結構相適應，是為實現企業目標而確立的。明確清晰的成本管理目標，有助於引導企業成本管理措施的順利實施，真正發揮成本管理 方法 的作用。企業的成本管理目標主要經歷了幾個發展階段：
（一）以經營效率為目標。這種成本管理目標產生於19世紀末20世紀初的資本社會從自由競爭階段向壟斷階段過渡時期。這一時期重 工業 和化學工業得到了快速發展，企業生產規模更大，分工協作更細。為解決傳統管理方式粗放經營、資源浪費嚴重、企業基層生產效率低下與大機器工業矛盾，需要創建一些 科學 的管理方法，加強生產過程的組織、協調和控制等職能，提高生產和工作效率。為此，美國著明工程師泰羅提出了科學管 理學 説。隨後在此基礎上，標準成本、預算控制和差異分析等科學管理方法開始成為成本管理的主要 內容 ，從而突破了企業 會計 單一事後核算的格局，採取對企業生產組織活動實施事前規劃和事中控制的技術方法，更好地促進了經營目標的實現。以經營效率導向的成本管理目標，其基本點是在企業的戰略、方向等重大 問題 已經確定的前提下，協助企業解決在執行中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題。生產效率和經濟效果的高低，通常可藉助於投入與產出的對比關係來體現。以經營效率為目標的成本管理把標準成本和差異分析納入會計體系，通過嚴密的事先 計算 與事後分析，促進企業用較少的材料、工時和費用生產出較多的產品。其綜合表現就是降低生產成本，從而提高生產經濟效果，對促進企業提高生產效率和生產經濟效果具有積極的推動作用。
（二）以經營效益為目標。從20世紀50年代起，戰後西方 現代 科學技術的發展突飛猛進，並大規模 應用 於生產，生產力獲得迅速的發展。同時，跨國公司大量湧現，企業規模越來越大，生產經營日趨複雜，企業外部的市場情況瞬息萬變，競爭更加激烈。一方面強烈要求企業內部管理更加合理化、科學化；另一方面還要求企業具有靈活反應和高度適應的能力。這個時期，盈虧平衡點分析、變動成本計算法、差額分析法逐步發展起來，為企業進行預測和決策，提高企業內部經營管理水平和經濟效益提供了重要工具。與此同時，日本特色的目標成本制度在成本管理創新方面表現突出。以經營效益為導向的成本管理目標追求的是企業的經營效益。效率和效益事兩個不同的概念：效率是指以儘可能少的資源消耗實現目標要求，通常以企業內部投入產出來表示；而效益一般不能直接在企業內部反映，必須通過企業與外部的聯繫才能體現，其好壞主要取決於企業經營決策是否正確。在市場經濟環境下，效率只有接受市場的檢驗才能轉化為效益，否則企業生產越多損失就越大。以經營效益為導向的成本管理目標，為企業在競爭性的市場中實現企業目標要求開闢了一條新的途徑。
（三）以價值創造為目標。將戰略和流程的理念導入以經營效益為導向的公司制企業，是美國學者為挽救20世紀80年代美國企業表現出的明顯頹勢，在 學習借鑑日本企業先進管理方法的基礎上提出的組織創新，其本質就是創造價值。由此興起了成本管理會計的適應性變革---作業成本法與戰略成本管理。作業成本法是以價值創造為導向的有效的成本管理思維，作業管理是一種全新的管理視角。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，並貫穿於企業整體作業鏈之中，旨在消除一切不增值作業，使企業總是處於不斷改進的環境之中。以價值創造為導向的成本管理目標，其實質就是要求企業從戰略高度考慮成本問題。戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境變化進而組織創新所作出的一種適應性變革，是當代成本管理髮展的必然趨勢。
二、戰略成本管理思想主要包含三個要點：
（1）實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；
（2）戰略成本管理是全方位的（與各階段的價值鏈有關）、多角度的（事前、事中、事後控制）和突破單個企業本身的成本管理；
（3）戰略成本管理重在成本避免，立足於預防，從宏觀上控制成本。