2020年1月，我作为项目经理参与了某电网公司智慧会议信息系统项目的建设，该项目共投资人民币750万元，建设工期为一年，通过该项目的建设，成功为该企业解决了9个会议室管理手段落后的问题，提升了会议管理水平实现了无纸化会议的目标。该项目于2020年12月，顺利通过了业主方的验收，由于及时为业主方赢取投运转增资产时间，满足了业主方上级的绩效考核指标，最终获得了用户及其高层的强烈好评。本文结合我的项目实施实际经验，以该项目为例，讨论了智慧会议信息系统项目建设过程中的范围管理的重要性，主要从如下几个方面进行了阐述：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。最后总结分析项目范围管理成功经验，提出项目存在的不足和下一步措施。
2020年1月，我作为项目经理参与了某电网公司智慧会议信息系统项目的建设，该项目共投资人民币750万元，建设工期为1年，通过该项目的建设，成功为该企业解决了五县一区及总部大楼9个主要会议室关于会议预定登记、现场签到、文字记录等会议管理问题。该系统采用人脸识别、特征识别、语音识别、语音转换等新智能技术应用同时立足于业主方实际会议服务场景需求，实现了智慧会议管理，对会议资源及会前、会中和会后进行统一管理，实现了智能预定、智能签到、智能语音转化、无纸化会议等功能，提升了会议组织效率和管理水平，通过人脸识别签到、语音识别转换文字等新算法应用，有效支撑了业主方企业信息化建设，同时加快了其数字化转型战略步伐。
该系统包括会前预定管理模块、会中人脸签到及语音识别管理模块、会后文档管理模块、会议统计分析模块等四大子模块。会议室合计布置18台显示器终端，18台人脸捕捉器，45台拾音器，300台平板电脑，系统采用B/S架构，使用JAVA语言开发，2台服务器使用IBM小型机，1台数据库采用MySQL 5.6,中间件采用Tomcat 7，搭载1台F5负载均衡服务器，服务器集中存放在业主方信息机房，通过业主方专用内网实现联网，所有后台系统软硬件资源及系统数据由总部信息人员统一负责运维管理。
由于本项目的顺利上线涉及到业主方投运转增资产绩效考核，因此，本项目中范围管理尤为重要，在项目实施过程中，我根据公司已有的组织过程资产，结合项目要求，严格执行项目管理规定，和项目干系人充分沟通，团队人员密切协作，落实计划，过程监控，动态调整，主要通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围等过程有序开展项目范围管理工作。
一、制定范围管理计划，为项目范围管理提供指南和方向。
作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做计划。好的计划，是成功实施项目的基础，有些人认为做项目计划花费太多时间，不如把它们用于执行工作，项目将会更快更好地完成，但我认为想法虽好但执行困难，忽视了必须环节，项目后期必然吃亏。熟话说得好，磨刀不误砍柴工，通过简化或省略范围管理计划制定，虽然短期内看似节省了时间，但在长期来看，常常会因缺乏有效管理计划指导而使得范围定义不清、甚至造成范围蔓延或产生镀金行为，导致范围管理失败，达不成既定项目目标。
因此，在该项目中，我非常重视范围管理计划的制定。编制计划前，我先核对公司组织过程资产，找出模板，在结合以往经验，制定出一份粗略的计划。然后召集项目团队成员进行头脑风暴，以项目章程为基准对计划进行讨论、修改和完善，渐进明细。最终在全员参与下，成功编制了一份详细的、可执行的范围管理计划，用于指导项目如何定义、确认和控制项目范围。
二、收集需求，为定义和管理项目范围奠定基础。
收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。一个成功的项目，就是做范围内的事，而且只做范围内的事，既不多做也不少做。为了保证这一点，就需要在项目前期开展需求收集工作，定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，我带领团队到了客户现场以访谈的方式收集需求，还组织了客户的信息管理部门、办公室以及和系统建设强相关的部门，主持召开收集需求的引导式研讨会，共同商讨项目范围，达成共识。执行过程也遇到一些困难，在收集需求的时候，客户有时候需求描述过于笼统，造成双方对需求理解有歧义，甚至有时候客户对于其需求自己都不清楚，只有一个模糊的概念；针对这种情况，我采用了原型法将收集到的需求，做成模型供客户参考确认，以此消除彼此的分歧，通过沟通充分挖掘用户的需求，并基于团队自身的经验以及专业水平，对客户的需求进行引导、细化。
三、定义范围，明确产品、服务或成果的边界。
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。根据经验，对项目可交付成果描述越详细，团队成员与干系人之间对项目边界以及项目可交付成果的认知越一致，项目出现范围蔓延甚至是镀金行为的可能性也就越低。为了更好的说明项目的范围，我和团队成员一起制作了项目范围说明书。项目范围说明书主要包括了产品范围、可交付成果、验收标准、除外责任、制约因素和假设条件等。比如，本项目关于外单位人员参会事项定义，事先没有录入人脸信息，则在会议签到时，增加了功能，人脸捕捉后将要通过短信功能提示会务发起人确认，进一步完善了会议系统防入侵成果的描述。为了达成各方更广泛地一致性认识，我又召集了各方干系人代表，主持引导式研讨会，讨论的结果通过会议记录记下，并作为制约事项等内容写入到范围说明书中。
四、创建工作分解结构，为交付内容提供结构化视图。
创建WBS是将可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。本项目我按树型结构创建工作分解结构，结合软件生命周期将需求、设计、开发、测试、验收等各阶段分解为第二层。将产品和项目可交付成果继续在下层分解，如在第二层的需求阶段，将用户调研、需求分析及用户确认作为可交付成果放在下一层，又如在第一层的测试阶段继续按单元测试、集成测试和验收测试等逐层分解，最后为WBS组件制定和分配标识编码，召集全体项目成员进行评审，核实确认分解的程度是必要且充分的，最终形成了本项目的范围基准。
五、确认范围，强调验收过程的客观化。
确认范围是正式验收项目已完成的项目可交付成果的过程。范围确认产生的结果就是对可交付成果的正式接受，根据合同中关于可交付物定义，我在内部先组织了评审验收会议，通过内部验收环节加强对可交付成果评审和测试确认，全部通过后，我们把这些成果集中交付给用户，和用户一起按范围基准、质量标准等要求进行范围确认，对于局部的范围确认我们邀请了客户方、监理方参与验收，对于全局的范围确认，主要是客户邀请了第三方进行评审。
六、控制范围，全过程维护范围基准。
虽然特别加强了前期的范围定义和后期的范围确认工作，但项目开发过程，不可避免地出现变更。基于经验，我在关键过程及时组织评审，务必取得业主方重要干系人对范围确认的签字认可，以防范围蔓延。前期我们加强了培训和指导沟通，确认了需求和项目边界，即使这样安排，但在范围确认过程中，仍然不可避免出现新的需求，基于对范围基准的维护，我尽量控制范围，控制项目朝有利方向发展，对于所有的需求，按要求提交CCB审核。对于影响项目后续开发的要求，我们坚决予以了拒绝。其他一些影响不大的变更，本着良好合作关系，也及时响应了业主方需求。在范围控制中，我还加强了配置管理工作，对项目中的文档、代码等元素建立配置项，安排专门的配置管理员，由于配置管理做的比较好，在整个开发过程中，没有出现常见的版本混乱、更新错误等问题。
经过我们团队不懈的努力，历时1年，本项目终于在2020年12月中旬，通过了业主方组织的验收，满足了业主方上级的绩效考核指标，智慧会议信息系统成功落地，提升了业主方公司的整体运营水平、客户满意度和公司形象，获得了用户特别是业主方高层领导的好评。本项目的成功得益于我成功的范围管理，但仍有一些方面需要改善提升，比如：需求开发人员在干系人沟通方面存在不足导致评审确认进度滞后；对接业主方财务流程没有及时跟进导致我方收款进度延迟等。不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将加强对团队人员指导、提升团队沟通管理水平，为团队为自己赋能，及时进行组织过程资产更新分享，提高项目知识积累，提升项目管理水平，继续为我国信息化发展添砖加瓦。