考核是组织规范管理和创造价值的重要手段，既是对工作结果的检验，也是对工作过程的监督。国有企业的考核，既是经济属性，更是政治属性，贯穿社会属性，内涵人文属性。只有增强政治统领力，用好考核指挥棒，才能发挥考核的引领作用和促进发展作用。
一、把握考核的两个特性
（一）系统性与差异性的协调一致性。必须坚持总体管控的原则。系统性是把握大局，保证总体目标的实现；差异性是兼顾个体，区分不同单位、不同特点、不同经营环境和工作基础、不同的资源配置情况，既要把握通用考核标准的一致性或趋同性，又不宜“一刀切”，采取差异化的考核内容和指标，才能体现科学合理性、严谨性。这对考核体系的要求很高，核心在于抓好三个关键点，一是把握经济大环境；二是把控经营大盘子；三是用好系统大数据。
（二）过程性与结果性的协调一致性。必须坚持目标引领，通过考核来推动和保证目标的实现。但如果说，轻而易举地可以实现目标，考核的作用力就减弱了。就是因为在实现目标的过程中，存在诸多的问题和困难，存在许多不确定性因素，才通过考核压担子、勇担当，用考核的过程来保证考核的结果。因此，只有注重考核过程的精准施策，才能保证好的考核结果。为此，要抓好三个关键：一是要综合定标，体现考核目标全要素，避免出现急功近利“一俊遮百丑”的既得利益现象；二是要精准定项，体现考核项目科学性，避免“考核致死”没活力，也要避免考核“放水养鱼”没压力。三是要刚性穿透，体现考核措施硬碰硬，不能矛盾上交，仅考虑基层所谓外部因素的考核剔除，基层指标好看了，总体指标完不成就是没用的考核。
二、坚持考核的三个思维
（一）战略思维。坚持固根本、稳预期、立长远的思路定位，全面把握考核要素。一是固根本。体现在对基础管理的考核元素。立足于发展根基，指向于管理基础，围绕三大攻坚战和依法治企等纳入考核。二是稳预期。体现在对主要经营指标的考核元素。主要体现在产量、质量、两金和利润等指标上，实现企业目标与员工成长及愿景目标。三是立长远。体现在企业竞争力的考核元素。主要是产品竞争能力、保供能力、创新能力、产业支撑能力等，把发展目标与当期指标协同起来，循序渐进地实现指标增长，推进高质量发展。坚持一年一提升、两年一跨越、三步走出来。年度考核就是基于这个战略目标来实现。
（二）底线思维。要处理好两个结合：一是基本目标与力争目标相结合，必保基本目标，自我加压确定力争指标，用力争目标保基本目标。二是问题导向与目标导向相结合，抓牢风险指标，推动防范经营风险。比如压减金属占用指标防范铝锭基价风险；压减资金占用指标和应收货款指标防范资金风险；强化成品率合同执行率指标防范生产保供风险；强化新产品研发指标防范产品市场风险；增加高附加值产品结构指标防范经营目标风险，等等，通过这些专项指标优化的多措并举，确保实现本质脱困目标。
（三）精准思维。细节决定成败。精准思维是各方面工作始终坚持的、不断改进提升的、但依然是存在问题最多的。一是基础管理与精准考核标准存在差异性，不确定的因素还很多；二是管理技术与新时代的要求存在差异性，大数据的运用不充分；三是人文环境与先进经营理念存在差异性，考核力的执行不到位；四是经营能力与市场发展要求存在差异性，竞争力的制约很凸显。这些问题表现在企业经营管理上，也必然体现在考核的实效性上。所以，在考核管理上，精准思维既事关全局，也任重道远。当前要抓好三个重点。一是加快管理技术的提升，加快信息化、用好大数据精准穿透考核；二是抓好管理改革的提升，实现职能职责相一致，目标与责权利相统一，考核与晋升、淘汰、激励相适宜，精准设定考核项；三是抓好管理能力的提升。拓宽考核理念，创新考核路径，抓住关键绩效要素，全员全过程激发人的动能，精准实施考核。
三、用好考核的两种方法
（一）对标跟进法，科学踩好脚后跟。做好考核必须标准先行。这个标准来自于三个方面。一是股东的增值目标和压力传感的对标；二是自身的发展目标和逐年逐步对标；三是市场的竞争环境与先进企业的对标。只有把这三个方面统筹起来，才能够科学地订立考核标准。当前，基层最不愿意的是考核“踩脚后跟”。对于这种状况，要用两分法来看待分析。一是仍然不同程度地存在本位主义，都想着指标低一点、压力小一点，说明危机意识、市场意识乃至责任担当意识有差距、有不足；二是考核指标的科学合理性，如果大家经过百倍努力也看不到希望的指标，基层负面作用不仅情绪化，更影响目标体系的实效性和考核体系的严谨性。相对科学的考核指标应该是：需要改革创新、付出艰辛努力才能达到，需要压力传递搭人梯才能够得着，需要用“四更”才能达到指标“一好”。这个问题归结到一点，还是经营大数据的运用，让基层既感到有很大的压力，又能够得着，心悦诚服地接受。
（二）环环倒逼法，目标穿透钉钉子。企业的经营压力来自于市场，也必须通过环环倒逼对标市场。从整体看，要以提升经营能力为重心，用考核杠杆来全力推进成本倒逼、质量倒逼、产品倒逼和保供倒逼。成本倒逼考核的关键，是抓住全要素降低工序成本的牛鼻子，从算细算准算精工序成本入手，抓住主要矛盾，以握紧海绵之力，加大考核力度；质量倒逼考核的关键，是工序成品率，同时配套推进精益化生产考核；产品倒逼考核的关键，是推进营销和生产内外部市场化考核联动机制，增强市场开发活力。保供倒逼考核的关键，是要解决好合同执行率的严肃性，配合质量倒逼同时解决装备系统技术升级填平补齐，释放重点产品的产能，形成考核互联互补效应。从落实看，要强化考核制度、考核流程、考核机制的“金三角”考核管理体系，实现考核“四化”、同时也是考核取得实效的几点体会：一是考核制度可视化，坚持公平公正，做到公开透明；二是考核权责对等化，施行责任共担，实现成果共享；三是考核流程周期化，开展周期评价，注重结果运用；四是考核机制渐进化，增强循环动能，推进持续优化。
希望通过把考核指挥棒真正树起来、强起来、活起来，在推动企业实现高质量发展中切实发挥指引作用。