一、硬仗及指令性项目完成情况
硬仗名称：推进南充海乐公司改革改制工作
是否完成及实施效果：完成
1.精兵减政、减员增效、优化94人，减幅41%。
2.竞聘上岗、部门整合，基本实现一人多岗，一岗多能。
3.盘活存量，提高资产效益，出租闲置一号厂房，年增收73万元。
4.新产品开发投入273万元，完成开发新产品35项，完成率175%，年新增销售收入1000余万元；完成油缸产品统型45项，生产效率提高30%，成本降低120万元；电镀工艺改进，降低产品电镀成本90万元。
5.完成重卡驾驶室手动翻转系统产品释放，并向王牌公司小批量供货。
6.与三家南充海乐公司改制意向方对接，形成改制方案并上报集团公司。
通过上述措施实现了南充海乐公司日常生产经营、扭亏减亏和改革改制工作同步推进，互相支持，互相补充。
二、个人绩效合约完成及履职情况
（一）2020年南充海乐公司预算指标完成情况：
项目名称 | 2020年 预算指标 | 2020年 实际完成 | 2020年 预算指标完成率 | 2019年 实际完成 | 2020年 同比 | 备注 |
营业收入（万元） | 5700 | 3704 | 64.98% | 3584 | 增长3.35% | |
利润总额（万元） | -650 | -1389 | / | -2291 | 减亏29.37% | 减亏902万元 |
期间费用（万元） | 1,385 | 1,716 | 123.9% | 1,082 | 增加58.7% | |
其中：管理费用 （万元） | 819 | 1,232 | 150.4% | 637 | 增加93.4% | |
销售费用（万元） | 369 | 217 | 58.8% | 275 | 下降-21.1% | |
财务费用 （万元） | -3 | -6 | / | -2 | / | |
研发费用 （万元） | 200 | 273 | 136.5% | 172 | 增加58.7% | |
边际贡献率 | 32% | 25.8% | 80.63% | 17.8% | ↑8个百分点 | |
综合毛利率 | 4.1% | -13.9% | / | -34.80% | ↑20.9个百分点 | |
期间费用率 | 24.3% | 46.36% | / | 30.2% | ↑16.2个百分点 | |
利润率 | -11.4% | -37.5% | / | -63.93% | ↑26.43个百分点 | |
总资产报酬率 | -3.42% | -10.98% | / | -12.02% | ↑1.04个百分点 | |
逾期应收（万元） | 385 | 271 | 142.07% | 430 | 下降36.9% |
说明:
1.2019年车桥销售收入1342万元，2020年车桥销售收入448万元（按照公司改制计划，3月起车桥停止产销）。在均不计算车桥收入的情况下，2020年营业收入同比增长45.23 %。
2.2020年利润总额-1389万元，已剔除人力资源优化经济补偿金307万元，未剔除资产减值损失300万元。
3.2020年期间费用1716万元，其中包含人力资源优化经济补偿307万元，原兴城土壤污染治理环保费339万元，剔除之后的期间费用为1070万元，费用率28.89%。
（二）重点工作完成情况
1、复工复产防疫防控两不误
严格落实集团公司和地方政府防疫工作要求，严格执行各项防疫措施。
发挥党员干部先锋模范和示范引领作用，防疫防控与复工复产同时抓两不误，全年未发生一起感染病例。
2、大力开拓集团内外市场
以油缸、结构件作为市场主打，开发王牌公司、海西公司、绵专公司各型液压油缸21种，结构件100余种新产品，年增收1000万元。开发成都大运、遂宁江淮、四川吉利、云南红塔新市场各型新型液压油缸14种，已批量供货。
3、质量提升，体系有效
通过IATF16949质量管理体系证，质量体系有效运行；狠抓质量提升项目，立项101项，已完成78项，质量损失83.3万元，同比下降59.83%；油缸零公里故障率318PPM
4、优质保供，安全高效
规范生产计划管理，提高劳动生产效率、完善生产管理指标考核体系，按时保质保量发交，在存货下降34%的条件下，确保不缺货、不断供；开展零部件外协，提高生产能力，降低生产成本。品种自制率从92%降低为65%；强化安全、环保、职业健康管理，提升管理水平。
5、夯实基础，制度透明，生态良好
夯实管理基础，推进办公自动化，厘清职能职责、优化流程；开展企业激情文化建设，打造企业良好生态；开展岗位竞聘，优化人员和机构，减员41%；营造良好经营环境，争取到位财政专项资金361.4万元，社保减免153万元。
6、精准预算，降本增效
开展精准全面预算管理工作；开展降本增效工作，重点是采购降本和费用控制，实现降本增效310万元；严控两金占用，全年实现资金占用下降34%，应收账款下降66%。
7、有序推进项目建设工作
完成建安工程单项审计工作；完成污水处理站建设并投入使用；完成原收储老厂区土地污染地块治理工作，通过验收；完成平台销号工作。
（三）党风廉政建设情况
1、党组织机构调整
撤销了党总支，成立了南充海乐公司党委，设立了管理、生产两支部，完成了党组织机构和人员的调整，并按照上级党委要求开展各项活动。
2、加强领导班子和工作作风建设，廉洁自律、风清气正，营造良好政治生态
加强领导班子建设和工作作风建设，坚决防止和克服形式主义、官僚主义，改进工作作风、密切联系群众；切实履行“一岗双责”，营造良好的政治生态。进一步规范承诺、述职、评议、考核、问责“五位一体”的党建运行机制，结合实际制定工作责任清单并抓好落实；履职尽责，落实《党风廉政责任书》，将廉政建设同工作任务一起布置，一起检查，同时切实履行选人用人之责，严格按照集团公司规定流程完成了员工竞聘工作。全年公司范围内无违反中央八项规定精神和重大腐败问题。
3、加强公司党委组织建设，发挥战斗堡垒作用和先锋模范作用
召开了4次全体党员干部大会，带领全体党员干部做实“不忘初心、牢记使命”主题教育。举办3期集体学习会，召开了3次专题研讨会，并举办6期培训讲座，全面贯彻党的十九大、十九届二中、三中、四中、五中全会及集团党委精神，发挥党组织的战斗堡垒作用。
三、工作中存在的问题及改进建议
序号 | 存在问题 | 原因分析 | 改善目标 | 改善措施 |
1 | 销售无规模效益，收入低 | 1、集团内部市场依存度高，内外比为8:2,外部市场如成都大运、遂宁江淮、吉利四川、云南红塔等不稳定且规模小2、产能及技术水平支撑弱，旺季保供难，淡季份额低3、销售人员的压力和动力不够，缺乏积极主动开拓市场、开发产品的意识和能力 | 2021年确保 5000万元， 力争6000万元 | 1.大力开发新产品，开拓新市场，巩固老市场，提升配套份额 2.优化销售绩效考核方案，与业绩挂钩兑现，提升销售人员的积极性 3.搞好市场调研和产品规划，找准满足客户需求痛点，提高市场份额 4.加大技术、生产、管理系统对销售工作的支持服务力度，包括全方位保障销售，让龙头真正舞起来
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序号 | 存在问题 | 原因分析 | 改善目标 | 改善措施 |
2 | 产品附加值低，盈利能力弱，价格敏感 | 1.现有主导产品为油缸和结构件经过近三年连续降价近30%，产品附加值极低 2.部分产品市场规模小，远未达盈亏平衡点 3.向集团内供货的产品没有作为工艺路线件管理，一直作为外协供应商向集团内整车厂供货， 价格低，同时按照集团采购降本要求连续降价，毛利率持续降低。 | 2021年减亏1000万元，争取扭亏 | 1.优化产品结构，提高结构件占比至50%左右；实现驾驶室翻转系统批量供货，提升产销量，增加收入 2.制定采购降本指标和措施，实现采购降本 3.建立成本指标控制体系和控制措施，实现制造成本的有效降低 4.提请集团公司支持，将集团内供件纳入工艺路线件管理
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四、2021年重点工作
（一）2021预算指标
项目名称 | 2020年 实际完成 | 2021预算指标 | 2021年 同比 | 2021年1-3月实际完成 | 备注 |
营业收入（万元） | 3704 | 5500 | 增长48.49% | 793 | |
利润总额（万元） | -1389 | -289 | 减亏79.19% | -170 | 减亏1100万元 |
期间费用（万元） | 1,716 | 1,010 | 下降41.2% | 175 | |
其中:销售费用（万元） | 217 | 241 | 增长11.0% | 20 | |
管理费用（万元） | 1,232 | 574 | 下降53.4% | 103 | |
研发费用（万元） | 273 | 198 | 下降27.5% | 52 | |
财务费用（万元） | -6 | -3 | / | -0.8 | |
综合毛利率 | -13.90% | 1.80% | ↑15.7个百分点 | -18% | |
期间费用率 | 46.40% | 18.40% | ↓28个百分点 | 22% | |
利润率 | -37.50% | -5.25% | ↑32.25个百分点 | -21% |
（二）重点工作1：全面推进南充海乐公司改革改制工作
保障措施：
1、主动沟通集团公司改革改制办公室，落实集团公司部署全面推进南充海乐公司改革改制工作
2、4月底前完成南充海乐公司环评验收工作
3、5月底前完成房屋产权证办理工作
4、按照集团公司改革改制推进进度计划实施相关具体工作
责任人：侯建明田均
时间节点：2021年6月
（三）重点工作2：确保2021年销售收入5000万元，实现减亏扭亏目标
保障措施：
1、大力开发新产品，开拓新市场，巩固老市场，提升配套份额，结构件年新增收入1500万元，驾驶室翻转系统年新增销售收入1000万元。
2、加大技术、生产、管理系统对销售工作的支持服务力度，全方位保障销售，让龙头真正舞起来。
3、制定采购降本指标和措施，实现采购降本。
4、建立成本指标控制体系和控制措施，实现制造成本的有效降低。
5、提请集团公司支持，将集团内供件纳入工艺路线件管理。