第一篇：浅谈企业知识型员工的管理
文章标题：浅谈企业知识型员工的管理
口孙东红赵红
摘要：信息经济时代是一个崇尚知识的时代，知识员工成为企业的主要资源，知识型员工具有独立自主性、创新性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。
关键词：知识型员工；管理
经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理—
—知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
一、什么是知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识员工的定义是：一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。笔者认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
二、知识型员工的特点
1．独立性：知识型员工拥有较强的独立自主性，表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
2．创新性：创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
3．骄傲性：知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话。那就是他自己。
4．流动性：在信息经济时代，科学技术飞速发展。
国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。
5．成就性：与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
6．复杂性：复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动。依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。
三、知识型员工的管理策略
1．充分发挥员工独立自主性。由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。
2．鼓励员工参与企业管理。与一般性人才不同。知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要根据这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。
3．创造一个良好的软环境。良好的软环境即注重人情
味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。目前，许多企
业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等。
4．正确的激励。激励活动是由谁激励、激励谁和怎样
激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关
键之所在，激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循
的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方
面：第一，激励必须考虑人的需求。第二，激励必须制度
化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，
即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四．激励应
当公开、公平、公正。
5．加强员工的培训与教育。由于科技发展高速化、多
元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长．
知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己
的知识才可能获得预期的收入。而企业举办的各类培训。则
能在一定程度上满足知识员工的这一需求。一
[作者简介]孙东红(1968一)，女，渤海船舶重工有限
责任公司经济师，大学本科，从事企业人力资源管理工作；
赵红(1969一)，女，渤海船舶重工有限责任公司经济师。大
学本科，从事企业人力资源管理工作。
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第二篇：浅谈企业知识型员工的管理 (2)
浅谈企业知识型员工的管理
摘要：在人类踏入二十一世纪已经十年有余，从市场经济时代已迈入知识经济时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工在企业经营活动中有着不可替代的作用。因此，如何培养和管理知识型员工是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识员工的特点、重要性以及企业对于知识员工的管理策略，希望能给国内的相关研究工作者带来一些启示。 关键词：知识经济 知识员工 管理策略
引言
当今社会，新经济迅猛发展，信息化速度加快，世界面临信息化，全球化得两大趋势。随着的发展和经济的全球化信息技术运作，企业竞争变化的强度和频率、企业间竞争的激励程度在不断增强，而企业要在激励的市场竞争中生存和发展必须基于知识、技术组织的不断变革与创新，因此知识员工将在企业中发挥原来越重要的作用。在知识经济时代，信息是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻，所以对知识员工的培养、重视与管理成为了企业成功的关键因素。探索企业如何将强知识型员工的管理问题是很有现实意义的。
一、知识型员工对企业发展的重要性。
“知识型员工”是由美国学者彼得·德鲁克首先提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。而在现在知识型员工实际上已经扩大到绝大多数的企业职工。那么知识型员工的发展到底有什么重要作用呢？
1.现在社会在市场经济的作用下飞速的发展，从而使任何企业都要不断的提高自身的竞争力来面对日趋激烈的市场竞争。要加强企业自身的竞争力，就要不断的改进、创新，而推陈出新的原动力就是靠企业员工不断加强自我学习，提高业务技能。俗话说：众人拾柴火焰高。企业职工就像拾柴人一样，努力的学习拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才会越烧越旺经久不息，而那堆火就是企业本身的发展缩影。当然员工的学习过程并不是某一个特定人的事，是整个企业所有员工都要参与的、非常关键的一项重要任务。这样，每个职工都在一点一点的提高，而企业的实力也就水涨船高，使企业的整体业务实力始终都保持在一个稳健上升的态势。企业的根基越来越稳固，才能使企业不断的发展壮大！
2.知识型员工要有六个重要的特点：(1)较高的个人素质(2)很强的自主性(3)有很高的价值的创造性劳动(4)劳动过程难以监控(5)劳动成果难以衡量(6)强烈的自我价值实现愿望。而这六个特点也正是社会进步所需要的员工标准。企业发展了，带动了社会的进步;而社会的进步也会催生许多更为先进的生产工具，这是一个相互促进的关系。所以知识型员工能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。
二、当前企业对知识型员工管理的现状
面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入wto后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识型员工队伍，关系到企业的生存和发展。但是目前多数企业对知识型员工管理还存在很多问题。
1.没有真正了解知识型员工的特点和独特性。我们的企业往往在管理上，对知识型员工和普通员工不加区别，以管理普通员工的方式对待知识型员工，知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，甚至人才流失。
2.没有真正重视知识型员工的重要作用。在新经济时代，掌握知识的知识型员工是企业最重要的资源，没有他们企业就没有核心竞争力，只有充分发挥他们的能力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3.对知识型员工的管理方式还很简单，基本上以传统的“控制和命令”和物质激励为主，同时缺乏高效、科学的绩效评估制度、全面激励制度和适当的分配制度。
4.人力资源管理上投入不足和资源浪费并存。虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时，宝贵的资源没有用在重要的对知识型员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上。
三、完善企业对知识型员工管理的对策
知识经济时代的今天科知识经济学技术迅猛发展，知识型员工的竞争呈白热化，企业应该前瞻性的采取哪些具体举措才能够吸引来、培育好、使用好、激励好并最终留住知识型员工，使其愿意“为我所用”使其更好的“为我所用”成为每一个企业都不得不面对的问题和不得不努力解决好的问题。知识型员工有较强的自主管理意识和心理诉求，他们通过个人有意识、有目标的知识学习，交流和共享，产生创造性的思维，创造性的开展工作，从而实现知识保值、增值和创新，确保个人绩效和生存发展能力的持续提升，彰显自我人生价值。组织应该主动创新知识员工的管理理念和模式，对组织未来可持续发展的根本——知识型员工进行积极的、创造性的人性化管理，这是组织管理和组织人力资源管理的核心。
1调动知识型员工的自主管理的积极性。个人知识的获取、整合，其实是个人学习知识、与人分享知识、经验和阅历不断增加的过程。是一个将自己转变和锻造成真正的学习主题的过程。知识型员工应该结合自己的职业理想和自己目前所从事的工作来考虑，明确学习目标。理性的给自己一个定位，确定自己学习的方向，培养学习知识的强烈愿望，有意识地学习，与时俱进，提升自身素质，牢牢的把自己的命运掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基础上，积极参加和促成学习型组织和团队的构建；知识型员工应该积极拓展自身专业知识的广度和深度，构建只属于自己的完整立体知识体系，使其真正成为自己的不可替代的核心竞争力；知识型员工应该创新知识使用模式，发挥个人知识的能量，发掘个人知识潜能。知识型员工必须明确，其拥有知识的目的是使用它，把它转换为现实的生产力，以实现知识的保值、增值。知识型员工必须有主动创造性的运用知识的强烈意愿，知识的获取和使用对知识型员工的自主管理同样重要。
2.充分尊重知识型员工的个性，建立学习型的个人和组织。具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识型员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。
要吸引个性化的知识型员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识型员工的个人素质和能力起了积极作用，因此企业对知识型员工的吸引力大增。
3.建立科学的考核评价机制，加强对知识型员工的有效管理。知识型员工具有很强的创造能力和对企业的贡献，而同时他们的工作环境复杂、难以监控，所以必须利用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就激励。企业要破除平均主义，逐步形成以员工业绩考核为主体的制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制。
（1）要掌握好考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值。在企业人力资源考核中，被考核者要接受来自四个角度的即直接领导的考核、自我考核评价、被考核者所在部门的平
行部门的考核、公司上级的考核。按照不同的权重组成的四方面考核形成全方位的考核体系，体现合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般包括三个方面：工作态度，工作能力和工作业绩。
（2）考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。
（3）逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好知识型员工管理的新趋势。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。
4．重视培训开发，育好人，留住人，调动其积极性、主动性和创造性。由于科技发展高速化、多元化，知识更新速度加快，知识型员工需不断地学习新知识，才能持续的保有自身的竞争优势，企业举办的各类有针对性的培训，能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，保有自身的竞争优势，并将这种优势转化为企业的核心竞争力。知识型员工往往把企业对他的培训看成企业对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，回馈企业，彰显自我。
5.企业必须确定全面的薪酬分配制度，充分激励知识型员工。对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，即企业付给知识型员工的薪酬分为外在和内在两部分。外在报酬主要为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如基本的工资、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比如住屋津贴等等。内在报酬则指非货币性质的各类激励因素。比如工作满意度，为完成工作而提供各种便利工具，培训的机会，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，构成了完整的薪酬体系。这样才能更好的满足知识型员工的全面需求，真正留住人才。
6.加强新型员工关系管理，建立新型战略伙伴关系。今天知识型员工同组织的关系已经发生了大的变化。员工和企业的关系不再是传统的不平等的雇主与雇员关系，更多的是平等的伙伴关系。知识型员工既是企业的员工又是企业的拥有者。知识型员工可以通过技术、专利等知识方式像资金提供者那样提供“资本”——智力资本。这类变化使得知识型员工与雇主的关系可以转化成战略伙伴关系。作为战略伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前面临的问题，还是规划自己的未来的工作性质，都应该有实质的发言权。在报酬方面，知识型员工除了获得工资报酬，他们作为财富的直接创造者，还应该与出资者一起分享成功、参与剩余价值的分配。知识型员工还应该与企业决策者分享决策权。透明、民主的决策使知识型员工觉得他们受重视和尊重，有助于提高他们的士气。因此这是一种全新的员工关系管理。创造一个良好的“软”环境，增强知识型员工的凝聚力。良好的软环境及注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感安慰。为知识型员工提供“软福利”——那种能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，这种福利使企业在他们心目中是个有人情味的家庭，并注重加强人与人之间的联系，管理者去倾听员工的心声和对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应该经常深入下属中去，平等对话，并经常出席各类集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得知识型员工有强烈的归属感，而不是组织的边缘人。
7.全面加强对知识型员工的压力管理，保证他们的身心健康。 “水激石则鸣，人激志则宏”，一定程度的压力是动力的源泉，无压力则无动力。要对知识型员工形成适度压力，第一可以赋予知识型员工挑战性的工作，相对于普通员工，知识型员工更关注自身价值的实
现，他们并不满足于被动的完成一般性的任务，而追求完美的结果，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式，当然这也是一种潜在的压力；第二赋予知识型员工更多的责任和信任，对知识型员工的信任和尊重，让其承担更大的责任，则在无形中形成一种压力。
同时也要积极缓解知识型员工工作压力。他们从事的是创造性的工作，往往是高强度的脑力劳动，压力过大会产生很负面的后果。所以，为了缓解与释放知识型员工的压力，有必要建立良好的沟通机制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，逐步实现无缝沟通。良好的团队沟通可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。同时要创造合作上进的企业文化和氛围，在相互协作和影响中工作。如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且独自承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。
结束语
现代企业的管理者们应该认真研究、合理利用知识型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使现代知识型企业朝着更加健康、稳健的方向发展。知识型员工的管理，是知识经济时代，企业求得生存和发展，获得竞争优势的关键。知识型员工的特点是客观存在的，即使知识型员工的管理策略是全面立体的，世界上也没有“放之四海而皆准”的知识型员工的标准管理范式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开知识型员工的管理活动。在管理的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴一切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。
总之，对照知识员工的个性和特点，我们必需将人性化的管理和科学化的控制有机的结合起来，提出更科学的管理方法和措施，使员工最大化的发挥个人价值，实现组织目标。
参考文献
韩大勇.《知识型员工的激励策略》，中国经济出版社，2014年1月第1版
沈军.《知识经济企业管理新技术》，南京大学出版社，2014年1月第1版
王芳华.《企业战略管理》，复旦大学出版社，2014年1月第2版
朱文双.《如何加强企业资金集约化管理》，财会月刊（综合），2014年第1期
致谢
行文至此，本人已完成毕业论文的写作。在即将结束学生生涯之际，本人怀着崇敬的心情，向在学期间所有关心和帮助过本人的师生致以诚挚的感谢！
第三篇：信息经济时代企业知识型员工的管理
信息经济时代企业知识型员工的管理
【摘要】信息时代下，知识型员工对于企业的发展至关重要，对知识型员工合理有效的管理是一个企业立足和发展的根本，所以笔者从信息时代的特征，知识型员工的作用等方面来谈谈对知识型员工的管理。
【关键词】信息时代；知识经济；知识型员工；管理；
信息经济又被称之为咨询经济，it经济。信息经济是信息革命在经济领域的伟大成果，它是通过产业信息化和信息产业化两个相互联系和彼此促进的途径而不断发展起来的。到底什么是信息经济呢？信息经济就是以现代信息技术等高科技委物质基础，信息产业起主导作用的，基于信息、知识、智力的一种新型经济。
最早提出信息经济的是美国学者马克卢普教授，他在信息经济的经典著作《美国的知识生产和分配》中第一次提出了知识产业，包括了教育、科学研究与开发、通讯媒介、信息设施和信息活动等五方面，并且大胆测算出知识产业（也就是信息产业)在美国国民经济中的比例，据他估算，在1958年美国国民生产总值中29%来自于信息产业，整个劳动者的投入32%以上来自于信息生产和活动。
信息经济在微电子技术的迅速发展中，信息经济的结构发生着变化，主要有：信息经济的企业结构是知识和技术密集型的；信息经济的产业结构是低耗高效型的；信息经济的劳动力结构是智力劳动型的；信息经济的体制结构是小型化和分散化的；信息经济的消费结构是多样化的；信息经济的能源结构是再生型的。信息经济已经逐步发展多年，如今，信息经济已经逐步进入知识经济的发展阶段，知识经济是由联合国在1990年提出来的。1996年，经济合作与发展组织在
国际组织文件中首次正式使用了“以知识为基础的经济”这个概念，其内涵为：知识经济是以现代科学技术为基础，建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。知识经济产生于信息经济，是信息经济的一个发展过程，知识经济在世界范围的兴起，对人们的生产、生活、思想、教育、经营、管理甚至国家决策都产生了不可思议的影响。无论哪一个国家，都无可避免的接受知识经济。
在这一时代背景下，从人力资源的角度观察这一时代，会发现经济有以下几个特征：
（一）企业产品和服务的只是含量大幅度提升，知识已经成为经济发展中最重要的战略资源。
（二）现代的通讯技术和信息技术在经济发展的过程中处于中心地位。
（三）这一时代的投资在于知识资本的增加。
（四）劳动力主体开始转变为脑力劳动者，知识工作者成为经济增长的主导力量。
（五）教育开始成为终身教育和开放式教育，教育成为知识经济的基础产业。
知识经济已经成为一种经济发展的趋势所在，在这一发展的过程中，企业员工逐渐向知识型员工转变，知识型员工区别于传统的体力型员工，这类员工主要有以下几方面的特点：
（一）更具独立性。
知识型员工更具有独立性，这种独立性不单单表现在不愿受过多限制，更多的是在于知识型员工更加追求工作时间、工作地点、工作内容的独立性。
（二）更具创造性。
知识型员工有较高的知识，有更多的独立思考，他们在工作中不喜欢按部就班式的流水线工作，更愿意在自由的工作中独立思考，这样更加有助于其创造出更适合自己的工作方法，也有助于企业的改进和发展。
（三）有较高的个人素质。
知识型员工往往受到过高等教育，不再是简单的出卖劳动力，他们拥有较高的个人素质，不仅对专业知识有所了解，同时对相关的知识有一定了解，更具全面的知识结构，表现出知识型员工的较高的个人素质。
（四）拥有强烈的自我价值实现的愿望。
知识型员工往往有强烈的责任心，有自己远大的人生目标，对此，知识型员工为自身目标的负责，往往具有强烈的自我价值实现的愿望。他们往往在意自身价值的实现，在意社会与企业对自身价值的肯定。
（五）劳动过程难以监控。
知识型员工的工作区别于体力劳动者的工作，知识型员工的工作依靠的是脑力思考，而且知识型员工的工作往往不受时间地点的限制，再者，知识型员工的工作没有固定的流程，这样其工作过程就很难监控。
（六）劳动成果难于衡量。
知识型员工往往在工作中组成团队完成一项复杂的工作，其劳动成果往往是团队的结果，这样单个员工的成果就难以衡量。
知识经济对我国企业文化产生了重要的影响：
（一）走向创新
(请收藏好 范 文，请便下次访问)知识经济时代的主要特征就是知识化。新的知识和技术快速增长，经济的发展依赖人的智力发展，这就要求人们要不断地学习新的只是以适应快速发展的社会。而企业也在逐步改变理念，改变以往缺乏独立、自我意识的文化系统。从根本上讲就是树立了创新意识，创新意识是对整个社会发展的需要，它是一种积极的富有成效的意识活动。培养创新意识，就需要摒弃传统文化中的不适合现代企业发展的文。
（二）走向以“人本”。
知识经济是以人力资源为核心资源的经济，把人力资源作为稀缺资源。在知识经济的影响下，企业逐步走上“以人为本”的发展道路，知识经济的发展过程中，知识成为影响企业的重要因素，而知识的掌
握者，发现者，人的因素开始成为主导因素，所以，知识经济使得企业开始走向“人本”。
（三）走向合作
知识经济下，员工开始逐步向知识型转变，知识型人才往往在工作中是团队合作，强调团队精神，倡导团队合作。
知识经济下，企业员工的知识化，是整个社会经济发展的要求，那么该如何科学合理有效管理知识型员工呢？
（一）发挥员工的自主性
知识型员工有自主性的特点，企业就该充分的发挥员工的自主性和创新性，为员工的自主性提供有利的环境，比如企业为员工建立宽松的工作环境，让员工能够自主的完成任务。
（二）实行弹性工作制
知识型员工更乐意接受自由的工作环境，固定的工作时间、固定的工作地点，对于知识型员工来说，对他们来说并没有多大意义，灵活多变的工作方式，自由的工作时间和工作地点更能发挥知识型员工的创造性，激发他们工作的积极性。所以，实行弹性工作制有利于对知识型员工的管理。
（三）鼓励员工积极的参与企业管理
知识型员工一般不喜欢被管理，被限制，他们往往追求自主性，追求自由的工作，所以企业应该给予知识型员工一定的权力，让他们参与到企业的管理中，以一种平等的身份参与企业的管理，可以让员工得到满足感，也让他们感受到自己被重视，自己在企业中的地位，这样不但可以有效的管理知识型人才，更能为企业的发展提供更多的人力资源。
（四）采取正确有效的激励机制
有效的激励机制能够为员工提供公平合理的竞争环境，知识型人才更加乐意接受竞争，因为竞争可以真正的体会到自己的价值的存在，所以企业采取正确有效的激励机制，可以为知识型人才提供好的竞争环境。再者，激励机制可以有效的发挥出员工更多的能力，据研究表明，往往员工付出20%到30的努力就可以完成其工作任务，但是如果在受到激励的状态下，员工可以发挥出其自身80%到90%的能
力，这其中60%的差额就是激励的效果，所以采取有效的激励机制，对于知识型员工的管理可以取得满意的成效。
（五）创造一个良好的软环境
一个良好的软环境即注重人情味和情感的投入，给予员工一种家庭式的情感抚慰。企业在发展过程中，要为员工提供好的软环境，让员工在公司可以感受到家的温暖，因为这样更加有利于员工全身心的投入工作，软环境在于企业的管理，企业的福利待遇等等，所有涉及员工情感的都是软环境该打造的。
（六）加强员工的培训和教育
员工的培训是企业的一种投资行为，这种行为对员工和企业来说都是一件好事，对于企业这样可以有效提高员工的技能和素质，提升企业的整体的竞争力，对于员工来讲，知识型员工本身就注重自身的知识素养，他们往往乐意接受学习新知识，新技能，对员工的培训和教育，知识型员工乐于接受。
总结：信息时代知识型员工对企业的发展至关重要，合理有效的管理好知识型员工，是企业立足和发展的需要。
参考文献：
【1】颜爱民 方勤敏.人力资源管理.北京大学出版社.第2版
【2】胡晓琴.信息时代企业知识型员工的管理.山西焦煤科技.2014年11月第11期
第四篇：中国企业知识型员工管理的问题与解决之道
中国企业知识型员工管理的问题与解决之道
这个道理是有问题的！因为现在技能工人本身也有知识，简单一种知识对员工进行分类，其实现在已经很难作为一个绝对的判断标准。先把观点说出来吧！
应该说中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大,对职业化管理的关注,知识型员工（主要是知识创新者，以及职业经理人）日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在十个方面。。
第一个就是最头疼的是知识性员工频繁流动，甚至是集体跳槽，给企业带来很大的危害
核心人才留不住，新入职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽??这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。
在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上说是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。 一个替代成本高，机会成本高。
这里面为了防止知识性员工流失我认为要清楚几个问题。第一个来讲知识性员工在新经济时代，知识性员工频繁流动是必然的。这种必然性至少体现三个方面。第一个来讲人才的频繁流动有内在的驱动力，知识性员工第一个通过流动可以带来自身价值的增值，第二个知识性员工往往忠诚于自己的能力、自己的知识，而不忠诚于企业。这种有节制的流动可以使自己的价值增值。第二个流动本身就是不忠诚于企业的。第三个来讲，人才严重短缺，给知识性员工流动提供了很多选择机会，选择机会很大。在这样一种条件下，一个企业，完全抑制流动、阻止流动是不可能的，要承认流动流动要有序。抑制知识性员工流动的话主要有几个方面。
第一个方面其实现在要强化雇主协会的作用、行业协会的作用。雇主个体强势，群体上则处于弱势。保护劳动者。的得不到保障存在货币资本利益如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现就是行业协会只要一起来以后，雇主权益得到保障以后，员工带走知识以后，行业不让。雇主的个体都是很强势的，群体弱势的。每一个老板是强势的，一个老板的团体不团结，因为老板找不到组织。资本家找不到组织。实际上在总体上弱势的。所以带走知识、带走人才受不到任何约束。如果有行业协会出现了这个问题，我就不雇佣你，这样会对他起到很大的约束。
第二个就是建立知识管理。“”建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。
第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。
企业爱留心、留知，通过知识管理我可以抑制他的流动，智力留下来，人才走了也没有关系嘛！当然来讲也包括强化劳动契约。比如说就业，同业竞争合同。通过法律合同体系来约束。第四个是全面薪酬体系的设计，通过非货币性回报方式增加他对组织的认同感和忠诚感。
第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时能够补得上。
一会儿后面都会说，如何抑制流动呢？有很多措施！实际上一个企业来讲不在于流动不流动，关键在对流动如何进行有效的抑制，防止流动对企业造成的损害，企业一定要人才储备。还有一个很重要的是很多知识性员工流动高，是在那些新入职的知识性员工流动性高，其实选对人比培养人更重要。你选对了人其实就成功了一半。为什么提出了这个？很多知识性员工他的能力、价值观、兴趣、特长，不符合这个企业的要求。你把他抓进来了一看不行。现在的频繁流动是指入业一到两年的人，新员工流动性特别高。真正你在一个企业干了三五年以后流动率反而更少。这是频繁流动的一个特点。我们说前面可以点出来。频繁流动有几个特点。一个是核心人才频繁流动，一个是新入职的员工频繁流动，还有一个是这种流动出现集体跳槽。一个是新入职的流动率非常快，再有一个一些核心的人才流动时带来新的知识、新的市场，直接就投到竞争对手那里去了。这是在中国的第二个特点。
职业很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。
。
如果使他从一个专业化人才转化为领导性人才？而这个在中国企业现在是被忽视掉的。其实在华为来讲，给很多知识性员工，包括联想也是这样，提供很多工作门槛的机会，到一线锻炼的机会。华为也好、联想也好，很多领导人才都是搞技术出身的。有一套使技术专业转化为领导者的一套机制。有的人不一定转。像（李）是技术性专家，缺少领导力。当年为什么任正非要把他赶走，很重要的一条原因就是他缺乏领导力。他是技术人才，作为技术专家对企业的研发的发展方向变成一种短板，变成一种障碍。所以如何使专家性的人才的能力得到转型？从一个纯粹的技术专家，因为现在企业所谓的按知识性员工不是纯粹的技术专家，是复合性的人才包括管理者。我们叫工程师加销售员，必须符合复合性人才，具有领导力的复合性人才。我们说的职业通道开放有两方面，一个是纵向的职业通道开放，一个是横
向的，在这个地方建立基于能力的人力资源管理系统，实际上我们说要尊重人、承认人的价值、要授权赋能、要建立沟通体系、要有效沟通，甚至要因人设岗等等。要建立宽带的薪酬体系等等，我在其它方面都会谈的。现在来讲要建立基于能力的人才管理系统。第二个把这个谈清楚就可以了。就是现在普遍的知识性员工感觉在企业里没什么自我空间。为什么会出现工作倦怠，没发展空间，上没有空间，走又没有空间，是因为你的人力资源管理系统没有为知识性员工能力的纵向发展与横向转型，我们叫纵向能力提升，横向能力转型把这个概念提出来。还没有人这么提。纵向能力升级，横向能力转型。从一个专业性的人才，转化为一个工程师加销售员，转化为一个复合式人才。
这就需要我们在人力资源管理上要进行系统的变革创新，不仅要开放职业通道，建立基于职业通道的认知体系和评价体系，要对能力进行评估，同时来讲要建立工作轮换，要建立职工未来的发展路径，就是我将来要成为一个领导者、要成为一个复合式人才的话，要经过哪些发
第三点我们说知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。
中国企业为什么缺乏创新？除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。一方面是投入不够，另一方面，企业投入了，是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。
还有，企业没有建立一个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的一种文化，比如说宽容知识型员工犯错误，使知识型员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。。
就是说价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。还有一个企业人力资源的生态环境也没有建立一个允许员工，比如说宽容知识性员工犯错误，鼓励知识性员工创新的一种体制，一种机制，使知识性员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。我是觉得知识性员工按道理来讲，一个核心的特征就是要进行知识创新。但是由于中国目前来讲，知识性员工创新动力不足、创新价值取向迷失，就导致了目前来讲，企业缺乏创新的力量，缺乏创新的驱动力。我们要建立驱动知识性员工创新的绩效评估体系，以及激励体系。
第四个现在知识性员工工作与协同模式的创新的问题知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、需要团队，中国目前来讲，从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工的合作、团队的创新。
过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是一种个体知识劳
动者工作方式。用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第一不利于知识型员工知识经验的交流，不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡，潜能开发；第二，按照严格的所谓的岗位分工，把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识性工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能的合作，这就要求我们的工作模式与协同模式要创新，比如说网络式的组织模式、项目管理组织模式、虚拟组织模式等。
新的模式是朝两个方向去发展，一是借助共享的信息与知识平台，建立虚拟的知识管理协同平台、虚拟的组织平台，把个体知识劳动者组织在一起；一个是在企业内部，通过跨团队、跨职能的合作、通过技术攻关小组、通过产品经理制等来解决组织模式创新的问题。把每个个体知识劳动者都局限于一个知识范围里面。所以出现信息屏蔽、之间沟通不畅。这是第四个问题。
第五个问题是知识性员工风险控制和管理的问题。这是一个新问题。一个是知识性员工现在自主性强，价值创造大，同时他对一个企业损害也大。一个操作员操作不当就使一个百年老店毁于一旦。那么知识性员工某一项重大的操作不当，他对一个企业的影响是非常大的。我这里总结了中国企业的风险行为来讲，内部人员风险行为有的是总结为几个方面呢？至少是五个方面。第一个是企业家自己独断专行所带来的决策风险行为。这是从企业家的层面来讲，独断专行。企业最大的风险就是基于企业家欲望层面的决策失误，给企业所带来的危害。第二个是信息不对称所导致的企业内部人控制风险行为。包括内部人控制、侵犯中小股东的利益，包括研发人员由于信息屏蔽，实质上来讲，是利用公司的资金和平台做了研发项目，但是把这个研发项目归为个人，这是信息不对称所带来的。另外是组织成员道德信誉缺失所带来的知识性员工的风险行为。因为信誉道德缺失所带来的知识性员工风险行为。这里面就包括了很多，比如说流动的时候带走知识、带走技能，与客户内外勾结谋取私利，销售人员的回扣，给客户过分的优厚的付款条件，体外循环等等这些东西。还有一个就是组织成员能力素质低效所带来的失职行为。比如说因为素质不高、或者是疏忽大意所导致的失职行为。再有一个是知识性员工因为的自由度大，自主性强，往往不按规则来行事，因为他操作不当，或者是不按规则行事带来的风险性行为。比如说在航空公司里面出事最大的不是机械故障，天气故障、主要是来自驾驶员不按操作规程行使。这是知识性员工风险行为。
另外一个就是知识性员工他心理失衡、情绪失控所导致的报复性行为，对企业进行报复，这也是企业很头疼的事情。在中国如何避免这种风险行为，最后演变为恶性的人力资源突发事件？往往是知识性员工一折腾会引发一个企业的人力资源的危机，如何通过文化建设强化员工的社会、文化道德与信誉意识，提高员工的职业化、管理能力职业操守，中国很多知识性员工是缺乏管理能力和职业操守的。然后建立企业内部的风险管理机制，提高企业的人力资源管理危机管理水平，像这些都是在这里面可以谈的。这也是新问题。
知识性员工风险行为的控制，现在既要给知识性员工更大的授权，同时要增加控制。这种控制一个是制度流程的控制，另外一个就是软约束，心理契约等等这些东西。另外一个是要建立风险行为控制系统。那么这个我觉得也是非常重要的，现在是被忽视的现象，现在很多企业都是因为知识性员工一念之差，或者是操作不当，或者是某一项行为所带来的风险。所以要建立知识性员工风险行为的控制点，以及建立这种风险兴味索导致的危机所引发的危机管理系统。为什么国家现在强调风险管理？很重要的问题就是这个。知识性员工很大的特点就是欲望很强烈，有时候控制不了自己的欲望。再有一个知识性员工自主性强，个人意识
强，正是因为这些特点会导致他有时候不按规则行使。一旦破坏规则，因为企业没有这种风险管理，他给企业带来的损失是毁灭性质的。这是第五个要关注的。
第六个知识管理系统的缺失使个人知识难以成为公司知识，使隐性知识难以显性化。知识型员工个人的知识没有转化为公司的公共知识，这是一个现实的问题，所以企业人才一流动，就会带走市场、带走客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，第一可以使个人知识公司化；第二可以使企业能够内部产生知识，使知识得到共享，不断复制；第三可以使知识型员工利用共享的知识新信息平台、协同平台，进一步开发知识员工的内在潜能，使个人能力能够放大；第四，通过知识管理，可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。
第七个方面对知识性员工薪酬激励单一，没有建立全面的薪酬设计系统。现在来讲对于知识性员工薪酬来讲，知识性员工需求是复杂、多样化的，你对于知识型员工薪酬来讲，知识型员工需求是复杂、多样化的，你要真正的留住人才激励知识型员工的话，要建立全面的薪酬体系。以前我们对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神的激励。包括提供发展机会，给他授权，充分信任他，包括给他提供各种福利的措施，提高他在企业的成就感和体验价值感。过去为什么不太关注这些？是因为过去的工资待遇很低，在没有解决基本的生存条件下，不太关注这些东西。但是现在中国企业走到今天，知识型员工的薪酬达到一定的水准，物质性待遇达到了一定的水准，这个时候我们要增加他们的非货币性收入。我们现在对整个知识型员工来讲主要是单一的，以货币收入为核心的一套薪酬体系，没有建立全面薪酬体系，没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同，到时候我们用全面薪酬体系的观点把这个问题提出来就可以了。
第八个问题是知识性员工面临的很大问题是心理健康。这一点过去不是很关注，知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视得不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面：一是知识型员工的职场心理压力特别大，二是说知识型员工的心理倦怠，工作没干劲，人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业知识型员工和中级领导地位的知识型员工出现了倦怠，第三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人与人关系紧张、敌视。
如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义。（1）重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（occupational stress management program），包括：① 科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；② 导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；③开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。④重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：①企业愿景与目标创新；② 提升组织成员的境界、抱负与追求；③ 领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感④ 强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；⑤ 建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；⑥ 辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠。几个方面。一个方面来讲，知识性员工现在的职场心理压力特别大。另外一个就是说知识性员工的心理倦怠，就是没有激情，
工作没干劲，尤其是已经上升到企业核心人才和中级领导地位的出现了倦怠，他们感觉到工作压力太大，比如说出现的过老死，过强工作压力，使他们精神上高度紧张，沮丧、情绪不高。应该说在我们人力资源管理里面，所面临的使员工精神高度紧张不安、工作效率下降，高绩效的压力使得知识性员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死。甚至因为竞争压力，导致公司内部人与人关系紧张、敌视。第二个是职业倦怠所带来的知识性员工的人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低。这个我觉得讲一下，这是很重要的一点。
第九个是并购重组的知识性员工的整合被忽视了。就是企业现在并购重组没有把知识性员工作为并购重组的战略性要素来看待。并购重组多了，没有把知识性员工作为战略性要素，缺乏整个计划，没有摸清、调查，其实把核心人才改成知识性员工就可以了，如何来进行整合！这是第九个方面。
十、知识型员工与组织的期望、预期冲突与管理
企业家最难管的是管自己的欲望，越是领袖型企业家，其原始的欲望冲动越强，这种原始的欲望驱动使许多企业家盲目多元，最后步入多元化陷阱。而对于知识型员工而言，最难管的是如何对知识型员工的期望与预期进行有效管理，所谓知识型员工的期望与预期管理，就是如何实现知识型员工与组织期望与预期的平衡，使知识型员工与组织能够同步成长和发展。组织与人之间的矛盾与冲突主要源于双方的期望的矛盾与冲突，这种矛盾主要体现在六个方面：
（1）组织目标期望与个人目标期望失衡；（2）基于分工的组织角色期望与员工的角色定位矛盾；（3）组织的责任期望与员工的责任认知偏离；（4）组织对员工的能力期望与员工的能力水平不匹配；（5）组织对员工的业绩期望与员工的实际贡献落差；（6）组织对员工的行为期望与员工的行为相悖。正是因为上述六个方面的矛盾，导致了组织与人对收益的相应预期的矛盾，使双方不能够准确预测当整体获得特定收益时，自己能够分享到的份额，从而使组织与人难以形成利益共同体。只有当组织与人建立了对收益的合理预期，才使得组织与人共同成长与发展。因此，如何对知识型员工的期望与预期进行管理，是人力资源管理所要探索的新问题，主要要关注三个方面：（1）通过绩效管理建立组织目标的层层传递系统，使个体目标与组织目标一致；（2）建立基于胜任能力的人力资源管理体系，通过建立知识型员工的核心素质、专业素质、关键岗位素质、团队结构素质模型，实现组织的核心能力与知识型员工的核心专长与技能的有效配置；（3）建立基于相关利益者价值的分享报酬体系，明确企业内部各阶层的收益预期，形成利益共同体与事业共同体，驱动组织内知识型员工基于共同的利益与目标追求，团结一致，协同合作，抱团打天下。
第五篇：建筑论文：信息经济时代企业知识型员工的管理
信息经济时代企业知识型员工的管理
发布时间： 2014-3-19作者：
内容提要：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对
高素质人员的管理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
一、有关知识型员工的几个基本概念
1．知识工作与知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，
新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。
彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(frances horibe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的
价值的员工。
2．信息经济、知识经济、工业经济
信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管
理应属于信息经济时代的管理。
3．知识管理、信息管理与知识经营
信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进
行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(cko)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。
二、知识型员工的特点
知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，
才能管理好知识型员工。
1．独立性
知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制
于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
2．创新性
创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进
步，不断使产品和服务得以更新。
3．骄傲性
专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方
面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
4．流动性
在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时
代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
5．成就性
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克
难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
6．复杂性
复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，
原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
三、知识型员工的管理策略
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知
识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
1．充分发挥员工独立自主性
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自
我考核的体系框架下，自主地完成任务。
2．员工与产品平等对话
在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。
3．鼓励员工参与企业管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至
几倍。
4．创造一个良好的软环境
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归
属感，而不是成为组织的边缘人。
5．正确的激励
激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、
一种激励因素。
6．加强员工的培训与教育
由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，
需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
7．积极创造个体发展空间
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行
的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
8．管理方式分散化
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施
以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。
参考文献：
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