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第一篇：国有企业“人”的管理
国有企业“人”的管理_企业文化论文
国有企业因行业、地域、人员等因素而各具特点，要成功经营一个国有企业，其模式也是因企而异、各不相同。在这其中，从对人的管理角度来看，国有企业又有其共通之处。对此，西方经典管理理论和中国文化，都能给予我们以极大的启发。以下谈几个观点。
“因岗找人”而非“因人设岗”
企业领导必须明确，一个岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有合适的人，可以优先考虑；若没有，可以考虑到外部市场去寻找“千里马”。
这里暗含了一个前提，就是岗位必须清晰。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。国有企业以前最大的问题，就是形成人与人的关系，而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处，在于每个岗位都有它的标准：我的上游是什么、下游是什么，我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬……这是最原始但也是最基础的管理。在此之上，西方企业强调“动”，即调动人的积极性；这一过程不能倒过来。对于国有企业来说，规范的工作还没有做好就强调“动”，这是要出问题的。西方之所以现在大讲人道，是因为其法律体系已经相对比较完备了；而在中国，法律体系还没有完备的时候大讲人道，可能会出问题。国有企业要基于自身背景上谈问题，不能鹦鹉学舌。
“激励”和“约束”两手抓
无论什么时候，“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。
不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。同时，对于这些人还有一个假设，那就是有私心，可能会犯错。这就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑，总悬在头顶上，但不要落下来杀人；总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束，而去主动遵守，如此最好。约束“宜软不宜硬”，不要像捆绑手脚的绳子一样，而要像足球场的边界线：一旦出界，裁判就会吹哨；而在足球场内，无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用，这就要求平衡。
对象不同、目标不同，具体的激励和约束方式也会不同。比如，对于管理层而言，股东会通过期权等方式进行激励，也会通过监事会、财务监察和规章制度等方式进行约束。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。
有策略地改变人们的观念
国有企业一个很大的问题就是人们的观念陈旧、保守，对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求，加上企业领导人的改革意志等种种因素，都要求国有企业的人们改变旧有的观念。但这些观念根深蒂固，直接猛烈冲击可能引发人的巨大心理波动，进而给企业带来破坏性震荡。所以，改变国有企业人们的观念，必须要有策略。
一是不能急，不要全盘否定。对于任何一种观念来说，不见得都是错的。要分清楚哪些是对企业发展不利的，哪些是可以引导的，哪些是可以鼓励的。没有哪种文化是完全落后的；国有企业在计划经济体制下发展了这么多年，人们往往形成了很强的企业归属感和责任感，很和谐的“大家庭”的氛围等等，这些都是正向的，都是财富，可以很好地加以利用。
二是要遵循一个原则，即“三三制”。新事物的出台，肯定会冲击既得利益群和旧有文化观念。“三三制”就是让1/3人的利益由于新的政策受到损害，1/3人的利益基本不受损害，1/3人的利益得到明显的提高。无论如何达到何种目的，决不能使50％以上的人受到损害；即使过渡性政策，也必须让2/3以上人的利益不受损害或提高。这样一来，组织内部对改革的阻力、抵抗力会小得多，新的政策就容易推进。维持“反对者”、“不表态者”和“支持者”力量的合适比例，符合国有企业平稳过渡的现状。不是不改变旧有观念，而是要有策略、分阶段地去改变。
重视企业中层：车厢挂钩
企业家好比车头，牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢，越规范越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要，挂钩也是万万不可缺少。
所有的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有能力带动下属。中层的角色在企业中非常重要，他们既要理解高层的意图，领会企业发展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面所有车厢都要趴窝；同样，很多企业的人力资源问题，不是出在下层，而是出在中层。足球运动中也有“中场发动机”的说法。中层这个环节的人很难选，也很难留。中国传统的“官本位”
体系，职务就是地位，就是报酬；中层一旦有些想法，有些业绩，就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的激励问题；对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人，更适合做中层；不要一味地提升职务，可以采取更大的物质激励，比如待遇超过一般的高层，为什么不可以？对企业的贡献大，就应该获得高回报；国有企业在分配方面的传统惯性需要
突破。激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励，除此之外没有别的框框。
正确理解“以人为本”
人肯定是企业最重要的因素。从这个角度去考虑，每个人都要在组织中找到一个角色，每个人的才能都要得到充分发挥。但需要澄清的是，“以人为本”不是以个人为本，而是组织整体效能最大化。从系统论的角度来看，只有个体的次优才能达到总体的最优，永远不可能是个体的最优达到总体的最优。个人能力是一个点，人和人之间的协同能力又是一个点，如果它们能构成两个共振圆点，就会使周围的能量形成共振波，但不要形成一个“谷”，而是形成一个“峰”。
有些国有企业从外面请进来的领导人薪资水平过高，激励了一个人的积极性，但却打击了企业内很多人的积极性，这个企业不可能搞好。高管团队、中层管理团队要有协同性；团队要有组合，既要有务实的人，如生产管理、销售，也要有务虚的人，如战略研究，而企业领导应当均衡好务实和务虚这两个方面。
国有企业只有“以人为本”，充分调动每一个人的积极性和能力，才会达到和谐状态，才会促进企业的有序发展。
第二篇：人社部称要改革国有企业工资总额管理办法
人社部称要改革国有企业工资总额管理办法
赵鹏
2014年10月31日07:24来源：京华时报手机看新闻
原标题：我国将加强调控高收入行业工资
本报讯（记者赵鹏）昨天，人社部副部长邱小平透露，要改革国有企业工资总额管理办法，加强对高收入行业工资总额和工资水平的调控。另据媒体报道，原有综合性《工资条例》很可能被拆分成单项条例出台，等以后时机成熟，再出台综合性条例。
据介绍，按照方案轻重缓急，《工资条例》在拆分成单项条例后首先是优先解决急需解决的问题，比如工资支付方面欠薪情况比较严重，帮助农民工清欠的措施会先出台；然后才是难点、热点问题，比如工资集体协商等。
邱小平介绍，当前和今后一个时期，要合理调节企业工资收入分配。研究建立最低工资标准评估机制，指导各地把握调整的时机和节奏，合理确定调整幅度。积极稳妥地推动各类企业开展工资集体协商，健全企业职工工资正常增长机制。完善工资指导线、人力资源市场工资指导价位和行业人工成本信息指导制度，加快建立统一规范的企业薪酬调查和信息发布制度，为企业合理确定职工工资提供参考依据。
邱小平说，2014年至2014年，全国城镇单位在岗职工平均工资从12422元增长到42452元，年均增长14.63%。邱小平称，2014年，全国农民工总数达25278万人，成为产业工人的主力军。农民工工资收入大幅增加，成为农民增收的主要渠道。2014年至2014年，外出农民工月均收入由875元提高到2014元，年均增长15.2%。
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国企高管高薪亟待改革
国家行政学院教授、中国行政体制改革研究会副会长汪玉凯称，国企高管动辄百万甚至上千万的年薪绝对应是亟待改革的一大重点问题，国企高管工资不应高于同级别公务员工资的3倍。
汪玉凯认为，国企高管畸高的年薪是拉高社会平均工资的重要因素，是很多人“被加薪”并引发一定社会矛盾的原因。他介绍，目前很多国企高管其实都属于双重身份，他们既是国企高管，又有行政级别，属于有关部门任命或者委派的。汪玉凯分析，这些双重身份的国企高管既然还属于体制内任命或者委派的人员，就不应该和私企的职业经理人一样拿市场化的高薪。他认为，这些双重身份的国企高管年薪达到同级别公务员工资的2至3倍就完全可以了，绝对不应该拿到动辄百万甚至上千万的年薪。这个问题，他认为是有关部门在改革国有企业工资总额管理办法，乃至在进行收入分配改革时应优先考虑的。
汪玉凯同时认为，收入分配改革必须彻底让垄断行业的利益伤筋动骨，否则作用和意义都将打折扣，目前不尽合理的收入分配格局也很难被彻底打破。
第三篇：国有企业战略管理浅析
国有企业战略管理浅析
李锦心
（中国社科院研究生院继续教育学院，2014级硕士 企业管理专业，北京 ）
摘要：国有企业的战略发展直接关系到国家对国有企业发展、改革的整体把握，涉及到国家对国有企业和国有资产的管理体制、管理方法以及支持政策等诸多方面。经济全球化大环境下，我国国有企业面临外部环境对战略管理提出了新要求、新挑战。因此，国有企业必须立足自身，转变管理思想，遵循管理原则，建立科学战略决策机制，构建起适应时代变化、符合市场需要的战略管理体系。
关键词：国有企业；战略管理；途径；必要性
企业战略管理的功能在于为促使企业面向未来的竞争，在不断形成和发挥企业竞争优势过程中，实现企业资源能力与外部环境的动态平衡，从而把企业从现在引导到未来，实现企业的战略目标。国有企业战略管理，是指国有企业高层管理者通过对企业所处内外部环境的分析和预测，制定出适合国有企业发展的战略并付诸实施，同时对实施过程进行控制、对实施结果进行反馈的过程。目前，我国国有企业大多集中在关系国计民生的基础性、非市场竞争性的经济领域、尖端科技领域以及具有重要战略意义的航天、军工、能源、通信等行业。这些行业具有投资多、规模大、投资回收期长、实力雄厚、管理体系庞大及与海外市场联系紧密等特点，受国际市场波动影响较大。市场经济条件下，国有企业的发展战略是一个十分重要的课题。当前，随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日趋激烈，加强企业战略管理正在成为企业求生存谋发展的必然选择和国际趋势。因此，企业战略管理正引起我国众多国有企业特别是大型国有企业的高度重视。 1国有企业主要功能分析
国有企业是国家实施国家经济战略的基本工具。国有企业在发展本国经济，建立民族产业，扮演着重要角色。国有企业在国家经济发展战略方面有其不可取代的作用和价值，为国家实现其战略性宏观目标提供了有力支持。例如，战略性资源开发与获取就是很好的例子。从2014年开始，通过我国国有企业直接控制国内稀土资源实现了战略性资源的控制。
国有企业是政府实施宏观经济干预的政策工具。从市场发达国家国有企业发展的历程可见，西方很多国家的国有企业是伴随着国家对于经济生活的干预而产生的。财政政策和金融政策是西方国家政府干预经济两个基本政策工具。
国有企业是我国捍卫国家经济安全，与经济发达国家跨国公司进行国际经济竞争的主要力量。在当前经济全球化背景下，很多大跨国公司如：埃克森美孚、通用汽车等其经济规模相当于许多中等发达国家的国民经济规模。这些跨国公司可以借助母国的政治、经济、文化优势来进行竞争。如果民族产业不借助于国家的力量与类似跨国公司竞争，其后果是不难想象的。因此在经济开放，对内搞活的过程中，在重要产业领域保持国有企业的主导地位是国家经济安全的需要。 国有企业在社会中具有重要的经济功能。首先，国有企业是政府推动产业结构升级的重要手
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段。其次，国有企业是政府推动区域经济发展、构建新的经济增长的重要工具。国有企业和国有经济的发展可以为整个社会私人资本和民营经济的发展创造良好的外部条件和发展基础。近年来我国民营汽车制造业例（如吉利）发展很快，这在相当程度上得益于国有汽车企业的发展。
2国有企业实施战略管理的必要性
首先，是资源配置全球化的要求。随着世界经济全球化和经济一体化的发展，国际间的经济壁垒逐步降低甚至消失。我国在加入ｗｔｏ后，关税不断(请帮助宣传好范文 网：)降低，贸易规则逐渐与国际标准趋同，同时，对国内企业的生产和经营都提出了国际化要求。随着国际间贸易壁垒的降低，资金、货物、人力资源等各种资源得以更加直接便捷地进入国内。市场经济的运行机制，要求资源配置遵循效率原则，哪里的资本回报率高资源就会流向哪里。因此，在全球化背景下，资源在世界范围内进行配置，这对于国有企业而言既是机遇，又是挑战。一方面，国有企业必须提高自身管理水平以留住既有资源，另一方面，国有企业还要创造条件参与国际资源的分配，吸引更多优质资源。
其次，是市场全球化和消费需求多层次化的要求。目前，国有企业面临的是国内、国外两个市场，消费需求呈现出多样化、复杂化、易变化。长期以来，国有企业面对的是国内消费者，消费需求较为单一，在没有产品创新的情况下，一种产品能够畅销数十年而不衰。然而，我国加入ｗｔｏ以后，随着外资不断进入和国内企业逐步走出去，国有企业面对的是来自不同文化背景、生活习俗、法律法规、政治环境下的多个国家的消费者。此时，国有企业在经营的时候必须注意区分不同消费群体，有针对性地制定不同的发展战略。比如，在具有宗教习俗的市场上，从产品设计到营销手段、管理方式，国有企业都必须要尊重消费者的宗教习惯。
此外，是市场竞争国际化和激烈化的要求。全球化背景下，国有企业不仅面临的市场越来越大、越来越复杂，同时面临的竞争对手也越来越多、越来越强。我国的社会主义市场经济建设时间不过三十余年，很多国有企业成为市场主体只有数十年，同世界上无数个百年老店相比，我们还缺乏太多的市场实战经验。国有企业要在高手如林的国际市场上占据一定的立足之地，必须不断研究和学习市场规则和竞争对手的成功经验，在战略制定上必须借鉴他国先进的方法与管理方式并且进行适应性调整，不断提升自身的竞争力与创新力。
知识信息全球化对企业管理提出更高要求。经济全球化的一个重要特征就是知识信息的全球化。随着信息技术的发展，知识传播的手段和速度得以空前发展和提高，人们可以通过多种手段获取各种各样的信息，这就给国有企业的管理，尤其是战略管理提出了新要求。信息社会的特点是短、平、快。也就是说，市场上的信息瞬息万变、层出不穷。国有企业在战略管理手段上必须紧跟时代潮流，用最先进的信息技术武装自己，同时，在管理模式上也要构建有利于信息传递的扁平化模式，使企业管理者能够在第一时间掌握市场趋势和企业状况，及时制定应对方案，迅速解决问题。
3国有企业实施战略管理的途径
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。它需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
（1）根据企业宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标；（2）根据企业资源条件和外部环境，确
立企业所应进入的经营领域；（3）明确企业的目标市场，并确定在市场中的地位。
解放思想、更新观念，建立市场经济下的经营管理新思维。鉴于我国国有企业的特点，国有企业的管理者应自觉地转变思想和观念，尽快以市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理的前提。
加强宣传，推广战略管理知识。为使战略管理成为推动中国企业管理创新的锐利武器，应对战略管理理论进行广泛的宣传，加大培训力度，培养更多适应市场环境的战略管理人才，加快战略管理知识在我国的普及和应用，为企业全面实施战略管理打下基础。
建立健全战略管理组织组织建设是战略管理体系的重要载体。因此，国有企业要根据自身组织机构与管理体制的现实要求，多层面设置相应机构，加强战略管理工作。为保证总体战略管理工作的科学性，可在企业外部聘请相关管理专家、经济专家、技术专家为企业战略管理顾问。
4我国国有企业战略管理存在的问题
企业战略管理观念淡薄。主要表现在：一是部分国有企业领导者存在急功近利心态，随之产生了短期行为，往往只给企业带来一时的成功，但很难能保证企业长期的持续经营。二是部分国有企业领导者的个人功利主义思想问题严重，只考虑自己任期内的事情，不考虑任期以后的事情。三是部分国有企业领导者主要把精力放在了日常经营管理事务上，缺乏对公司长远发展的统筹规划，对战略管理理论不了解，忽视了对公司深层次、长远发展问题的研究。
企业战略管理能力欠缺。部分国有企业领导者由于自身能力欠缺，对企业战略管理的基本理论和技能未能深入学习和掌握，对企业战略管理认识不足。因此，这些国有企业领导者对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。另有部分国有企业领导者由于过去形成了思维定式，面对复杂多变的外部环境和内部条件，往往仍凭借过去的经验，盲目采取行动，对外部宏观政策、竞争环境缺乏全面客观的定量分析，其结果很可能使得企业误入歧途。
企业战略规划脱离实际。部分国有企业在制定企业发展战略的时候，并没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅仅从自己的意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标。这些口号和目标根本就不是战略，因为它并没有把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，使得企业领导者及员工心中都没有一个准确的概念。
企业战略重点缺乏。主要表现：部分国有企业的“跟风”、“追热”现象严重，结果导致企业在产品和业务结构方面趋同；不管自身实力怎样，盲目进行多元化经营，在主营业务领域还没做精、做强情况下，把有限资源分配给其他业务领域，可能导致企业资金的断裂，结果全盘皆输。
企业战略实施不力。有的国有企业的战略规划缺乏系统思考、适应外部环境变化能力不强，即使企业制定了宏伟的发展战略，也往往流于文字形式，实施效果不理想，战略实施远没能达到预期的效果。有的国有企业制订了战略之后，在战略实施方面不坚决，一遇到阻力就动摇信心，马上回到过去的那种经验管理中；还有的国有企业不考虑企业的实际，就盲目地推行企业发展战
略、进攻战略，在保证的措施不到位、执行力不够等的情况下，轻率地推行，使战略的实施步履维艰。
5政策建议
为充分发挥战略管理提高我国国有企业管理水平，增强企业市场竞争能力，提高企业获利能力和经济效益中的重要作用，从我国目前国企状况看，应从以下几方面进行提高：
第一，解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。国有企业改革的时间已不短，但原计划经济体制的思想仍根深蒂固地影响着现在企业及企业的领导和职工，国有企业种种怪现象正反映其影响的存在。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快与市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理的前提。
第二，企业管理层要更新知识，从思想上、行动上重视推行战略管理。目前，许多企业的管理者没有从思想上重视战略管理，忽略了战略管理对企业经营事业的推动作用。因此，作为国有大中型企业经营管理者，不能只注重企业短期效益，而应转变观念，树立起居安思危、锐意进取、大胆创新等与战略管理思想相一致的观念和意识。
第三，加强宣传，推广战略管理知识。为使战略管理成为推动中国企业管理创新的锐利武器，应对战略管理理论进行广泛的宣传，加大培训力度，培养更多适应市场环境的战略管理人才，加快战略管理知识在我国的普及和应用，为企业全面实施战略管理打下基础。
第四，把推行战略管理与企业转机建制结合起来。转换企业经营机制，建立现代企业制度是国企改革的方向，也是市场经济的必然要求，而推行战略管理与企业转机建制是相辅相成的。一方面，企业转机建制有利于战略管理的顺利实行。另一方面，战略管理有助于企业转换经营机制，建立现代企业制度。
总之，市场经济要求企业必须开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识。国有企业的兴衰存亡关系到我国经济体制改革的成败。当前，国家的经济政策将越来越灵活、开放和国际化，国有企业应抓注机遇，做好实施战略管理的各项工作，从而在激烈的国际市场竞争中找到出路，求得发展。
参考文献：
[1] 李晓红. 基于经济全球化视角的国有企业战略管理体系研究[j ]. 河南师范大学学报（哲学社会科学版），2014
（5）：109
[2] 王海燕. 浅议国有企业战略管理[j ]. 企业管理，2014：1
[3] 杨德锋，夏健明. 战略管理与国有企业竞争力[j ]. 郑州航空工业管理学院学报，2014(5):49-51
第四篇：浅谈国有企业班组管理
浅谈国有企业班组管理
摘要：班组是企业的基石，研究国有企业班组管理不仅是企业的自身需要，针对国有企业班组管理的现状进行分析找出不足，探讨国有企业班组管理的新思维、新方法。
国有企业的局厂、车间、班组管理常被人们称为高层、中层、基层管理，我们通常认为只要企业的高层决策也确，能够掌握市场，中层和基层按照执行就可以了。但实际上，因为国有企业在用人，考核，激励等体制方面的特殊公司，车间，班组绝非如此简单。如果把整个国有企业看做是一个金字塔，那么班组就是这个金字塔的基础层，企业大部分的工作任务，是由班组来完成，如果企业班组的管理工作执行得不到位，各个控制环节掌握得不好，照样会失去市场，企业也就很难发展，特别是国有企业都是涉及到国家经济命脉的主干企业，一个企业的员工总数往往达到几千人，甚至上万人，而班组的员工人数一般占企业总人数的90％以上，可以说，只有班组的稳定才能使整个企业稳定，乃至社会稳定，所以研究国有企业班组管理不仅仅是企业的自身需要，也具有社会政治意义。对于国有企业来说班组管理与局厂的高层管理具有同等重要的作用。
关键词：国企，班组，管理
introduction to state-owned enterprise team management abstract: team is the cornerstone of enterprise. the state-owned enterprise team management is not only the enterprise's own needs, in view of the situation of state-owned
of enterprise team is management is analyzed to find out, team management
thinking.
the bureau of state-owned enterprises factory workshop team often known as senior
at the managementmiddle-level management state-owned enterprises discussed in this paper, a new method of new grass-roots level, we usually think that as long as the enterprise's high-level decisions indeed, able to
grasp the market, middle and first-line according to perform. but in fact, because the state-owned enterprise in choose and employ persons, special company in appraisal and incentive system, workshop, the team is not so simple. if the whole state-owned enterprises as a pyramid, the team is the pyramid of base layer, enterprise most of the work tasks, is being done by the team, if the team's management work of the enterprise can not get, each control links to master well, the various control links to master well, so will lose market, it is not easy to development of the enterprise, especially the state-owned enterprises are involved in the national economic lifeline of backbone enterprises, the total number of employees of an enterprise, often leading to thousands of people, even tens of thousands of people, the number of employees and team generally more than 90% of the total number of enterprises accounted for, can say, only the stability of the team can make whole enterprise stability, and even social stability, so the team management of state-owned enterprises not
only is the enterprise's own needs, also has social and political significance. team management for state-owned enterprises and board factory senior management are equally important role.
keywords:
management
state-owned enterprises, team
第五篇：国有企业管理上的弊端
国有企业管理上的弊端
我国进行的改革开放, 主要是从经济领域开
始的, 重点也是在经济领域。同时, 国有企业的改 革又是经济体制改革的重点, 尤其是在我国决定 实行市场经济, 并成功地加入了wto之后, 国有 企业的改革更是与国民经济和社会的健康发展甚 至社会的稳定休戚相关。但实践上, 我们发现国 有企业的改革进行得并不顺利, 尽管取得了一定 的成绩但是国有企业的经济效益相对于它所应该 达到的要求还相差甚远, 有的国有企业在改革后 甚至出现了大规模的倒退和滑坡。这就更是与我 国经济改革的初衷南辕北辙。我们常说, 改革国 有企业, 就是要改革国有企业落后的管理制度, 因 此, 我们有必要从企业管理的角度, 审视一下国有 企业的现状、找出出现这种状况的原因以及脱离 这种困境的方法。
(一)人力资源管理落后
这里讲的人力资源, 包括高层管理者和普通
职工, 两者中的任何一方, 都对企业的发展起着重 大的作用, 所以随着改革的深入, 各种不同所有制 的企业都认识到了人力资源管理的重要性, 而且 大多为了管理人力资源而成立了专门的管理机 构, 但是我们却发现, 国有企业在这两者的管理上 存在很大的瑕疵。
在摒弃了计划经济体制和把企业管理者与行
政级别挂钩的混乱做法后, 国有企业并没有建立 起一套真正行之有效的、能够公平和准确选拔人 才的机制。表面上, 国有企业经过股份制改造, 由 原来国家的
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